2016年的春節，郁悶了一年的香飄飄又開始掌聲響起來。2015年12月底，香飄飄整個公司高級杯銷售額增長了46%。光浙江省已經銷售額突破一個億，同比增長30%。而且還以30%的速度在增長。一轉前3年發展緩慢的局勢。

      這個春節，香飄飄太忙了，2016年1月香飄飄出貨近800多萬箱，創歷史新高。臨近春節，訂單仍在迅猛增長，甚至出現了生產全線告急的局面。 上海世紀聯華店， 香飄飄1月份總體增長20%左右，“高級杯”估計銷量增長4倍。門店和經銷商的庫存全部賣完了。門店和經銷商備貨不足，還短暫出現了單品斷貨現象。

      要知道，截至2015年10月，香飄飄產品銷量同比下滑了5%，有些經銷商虧了幾十萬。在香飄飄沖刺IPO的檔口，有人甚至準備看笑話。

       今天，快報不準備深入探究香飄飄的業績，而是來看看香飄飄十年來是如何勁敵優樂美掰手腕的：桌子上倒插一把刀，刀尖鋒利朝上，誰輸誰就要刺紅見血。

       你的耳朵是不是還會響起“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”廣告語，不不不，香飄飄新的廣告已經是“一年有12億人次在喝”，這多出來的2億人次恐怕又快要要多繞一圈了。

1獨

        縱觀今天的浙江快消品行業，有三家企業值得關注：一是娃哈哈，二是農夫山泉，三是香飄飄。

三家企業同處江南一隅，又因老板性格不同，進而釋放出不同的企業風格。

       今年70歲的宗慶后，以強勢著稱，其不理會任何舶來的營銷管理理論，只相信自己的眼睛和“雙腳”。表面上看似寡言、謙和，一遇關鍵時刻，即顯出獨斷風格與權謀手段。當年的達能事件便是一例。

      今年61歲的鐘睒睒，在剛剛過去的“農夫山泉門”中已然展現了他的性格。鐘在業界有“獨狼”之稱，獨來獨往，頗為自負。他喜歡喝茶，喜歡書畫，也擅長文字，諸如“農夫山泉有點甜”、“朵而，由內而外的美麗”、“農夫果園，喝前搖一搖”等經典廣告詞皆出自他手。

      今年51歲的蔣建琪，其性格更為細膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字，為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉的聲音，一旦聲音沒了就渾身不舒服，這種不舒服的程度，就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。

用不完的錢，也有還不清的債——人的命運人的路，有時候是天定的。

2創新

      生產力和生產關系一定要匹配。蔣建琪認為，企業銷售額在七八千萬元的時候，老板應該親自去抓營銷，而企業的組織架構最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后，再通過新的組織架構去匹配它。總之，效率第一。

      由此衍生：今天褒貶不一的夫妻店形態，為什么會成為創業初期的普遍業態？比如賣油條的，老婆是出納，老公是采購員加生產工人，這種配合往往威力巨大——首先分工合理，其次目標統一，兩口子相互理解沒有信任問題，一方一旦有事，另一方立馬補位，嚴絲合縫。

      再往下衍生：事實上，要讓所謂的“阿米巴經營”在中國落地，這并非難題，只要每個分解出來的團隊都像夫妻店一樣，那就必然是一個極具戰斗力的團隊。當然，此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團隊，而是指“一個目標，沒有私心，打成一片，迅速補位”的夫妻店精神。

創業期的香飄飄暗合了這種精神。

3壯觀

      時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。

      蔣建琪突發奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功。

——他給產品確定了一個新的名字：香飄飄。

      香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。

      半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。

      一天，無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學校，蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了：老板娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。

      “你的奶茶真有這么多人買？”

      “你們等下看。”老板回答。

      下課鈴響起，只見放學后的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”

4引爆

      2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。

      仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據馬爾科姆?格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。

      回到本土商業的地基，你會發現幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點，都源自一個特定的人群——學生。

      香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產品，學生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。

      市場漸漸有了反應，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”

      照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。

      當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？

      事實上，決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復糾結中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”

信念的力量，有時要比信心強十倍。

      值得一提的是這15秒廣告：火車上，一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子，啪，周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。

      火車馬上又開出了隧道。咦？奶茶呢？原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。

      這是一個足以讓人“暈倒”的廣告，殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂，廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。

      事實上，香飄飄這則廣告也足以引發一次思考，到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。

5變天

時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。

      此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。

      在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。

      2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力，還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然要比香飄飄高出許多。

香飄飄進入了獨戰群狼的征戰期。

      此時，喜之郎放言：什么老蔣老蔡，行業里都沒聽說過，兩年內拿下香飄飄。事實上，喜之郎確實有這個底氣。比如海苔，其旗下的美好時光海苔，在短短數年內猛超品類開創者波力海苔，顯然，英雄主義情結彼時依舊滌蕩在他們心頭。

      喜之郎率先發招了，其以3倍于香飄飄的廣告投放量，4倍于香飄飄的銷售團隊向市場發起俯沖。只是一年過去，似乎并未對香飄飄構成沖擊。原因在于，此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤，其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心，這樣的命名頗像霸王洗發水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。

      喜之郎畢竟是老江湖，其很快意識到自己的錯誤，繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣：2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌——優樂美。

      由此，一場真正的市場競爭方才開始。

      一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。

      2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。

6痛

      改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業同樣適用。

      2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案——聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業務板塊，這需要很大勇氣。

第一要砍掉年糕項目、第二要砍掉花生項目、第三要砍掉房地產項目……

      事實上，企業有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產品在銷售，這就是企業在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。

      高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。

      是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。

      事實上，香飄飄在第一支廣告投放后，還推出過另一支廣告：蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香，又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝，也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告，“就像藝術片”。

      可是，像藝術片的廣告是不是好廣告？最后的市場銷售數據表明，那些看似土不拉幾沒有文化的廣告，反而容易產生市場成果。蔣建琪說，“對于電視廣告來說，聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多廣告畫面唯美，但消費者看完連企業是做什么的都不知道，這種廣告完全是無意義的。

      除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區別。

      例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……

      時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。

      這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？

      香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦？蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。

      可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。

7跨越最艱難的時刻

2010年，一寸山河一寸血

      9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。

      怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。

      而此時新的問題又來了，香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上，省市經理們紛紛叫苦，負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況，一拍桌子說，這會不開了。

      會不開了干嗎呢？第二天，幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心，蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓，兩天兩夜的拓展搞下來，總結會上大家哭聲一片：原本以為不能完成的訓練科目，竟然都完成了。

      此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。

      12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。

      值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

      拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。

      他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。

      由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。

      優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品，一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足，銷量往往立馬下滑，又因為有果凍產品作支撐，很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶，銷售存在動力不足。

8天高地厚

      一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。

      杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。

      事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業本身的市場容量。三年前，香飄飄銷售額就達到了24億元，能否再突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。

      蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。

——市場就是這么奇妙，關于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。