在這個最好也是最壞的時代里，創(chuàng)業(yè)者不僅需要堅定的信仰、頑強的生命力和強大的執(zhí)行力，有時還需要一點“運氣”才能成功。作者認為，在今天，賭徒心態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最應該具備的心態(tài)和原動力，關鍵是要賭什么呢？賭市場、賭大小、賭差異、賭能力。
互聯(lián)網(wǎng)＋和大眾創(chuàng)業(yè)的理念出現(xiàn)后，各種創(chuàng)業(yè)谷、創(chuàng)業(yè)基金如雨后春筍般出現(xiàn)，好似大眾創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)來臨。在我個人創(chuàng)業(yè)的5年時間里，親身經(jīng)歷了電商產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展變遷，見證了平臺的強大，大量的創(chuàng)業(yè)者的死亡和退出。在這個最好也是最壞的時代里，創(chuàng)業(yè)者不僅需要堅定的信仰、頑強的生命力和強大的執(zhí)行力，有時還需要一點“運氣”才能成功。所以，任何時代的創(chuàng)業(yè)都是屬于社會各階層少數(shù)派的游戲，而創(chuàng)業(yè)者想獲得這種難能可貴的“運氣”，必須具備一些賭徒的冒險主義精神。所以，在今天，賭徒心態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最應該具備的心態(tài)和原動力。
從0到1去創(chuàng)業(yè)的人是大賭，放棄職業(yè)加入創(chuàng)業(yè)團隊的是小賭，一個創(chuàng)業(yè)團隊中核心的大股東是最大的賭徒。講賭徒似乎不太恰當，但這是真實的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)實。有多少人談起理想、未來、機會會滔滔不絕，真正拿出自己的積蓄和房子來實戰(zhàn)的人有幾個呢？決定創(chuàng)業(yè)就是一種賭，賭的是未來的商業(yè)機會在自己身上真正發(fā)生；真正創(chuàng)業(yè)開始后，選擇合伙人也是一種賭，選擇錯了的人創(chuàng)業(yè)基本要重頭再來；創(chuàng)業(yè)過程的每一次業(yè)務選擇和決策都是賭，選擇哪個類型的投資機構、進入哪個細分市場、團隊構建哪些方面的能力……一步一個雷，踩錯了就粉身碎骨，創(chuàng)業(yè)者本質上就是一個賭徒。
第一、賭市場。
對創(chuàng)業(yè)者來說，行業(yè)是方向，市場是模式。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤是賭對行業(yè)卻賭錯市場。
創(chuàng)業(yè)最忌諱的是跟風、盲目復制，而中國創(chuàng)業(yè)者和投資人卻非常喜歡扎堆。在創(chuàng)業(yè)的五年里筆者見證過很多創(chuàng)業(yè)團隊從同質化市場中退出，比如，前些年的團購大戰(zhàn)，如今遍地開花的O2O模式，都是如此。所以，創(chuàng)業(yè)者們在選擇行業(yè)后，要考慮以何種差異化的模式進入這個市場，在整個大行業(yè)里，未來的產(chǎn)業(yè)價值是什么？只有看得長遠一點，未來生存和存活得幾率機會才會更大一些。所以，選擇細分市場，做細分市場的第一名，往往是很多成功創(chuàng)業(yè)團隊的定位；今天我們看到很多企業(yè)都選擇非常小的市場，我個人認為是非常正確的選擇。比如，瑞金麟創(chuàng)業(yè)團隊，在2009年就選擇了電商企業(yè)服務的這個小市場，瑞云智銳公司，就定位于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設服務的這個行業(yè)細分、業(yè)務精專的市場…一直堅持，努力做市場的第一名，所以，當市場度過了從分散到集中的過程的時候，市場、需求、資本的巨浪會自然而然把你推上去。所以，賭對市場，堅持和等待機會，這個是創(chuàng)業(yè)的第一個原則。
第二、賭大小。
對創(chuàng)業(yè)者來說，做平臺企業(yè)是大而全，做管道企業(yè)是小而美。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤是喜歡大小同吃。
一些企業(yè)把自己定義為做大平臺的企業(yè)，寄希望于通過模式的價值鏈創(chuàng)新成為新平臺企業(yè)，認為商業(yè)模式足夠大，才能吸引投資人，這種想法是非常錯誤的。平臺企業(yè)的出發(fā)點在于搶占較強的大流量入口，如果創(chuàng)業(yè)團隊沒有搶到這一點，本質上還是一種新的管道企業(yè)，也就是更好的傳遞企業(yè)的產(chǎn)品價值。這種戰(zhàn)略的選擇犯了“夾在中間”的錯誤，既沒有規(guī)模優(yōu)勢，也沒有差異化優(yōu)勢。凡客，這個曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭的消亡之路恰恰反映了這種戰(zhàn)略搖擺的問題。客觀來說，今天，創(chuàng)業(yè)者做大平臺的機會不多了，而且失敗的概率非常大；在小的價值鏈里做好服務，把新的產(chǎn)業(yè)鏈路和管道搭建好，把終端、用戶服務好，才是創(chuàng)業(yè)的機會。而創(chuàng)業(yè)團隊往往卻犯模式管道化，但戰(zhàn)術平臺化的錯誤。創(chuàng)業(yè)者要徹徹底底地想清楚如何把管道本身的價值發(fā)揮到極致，而不要整天想著去做大平臺。
第三、賭差異。
對創(chuàng)業(yè)者來說，大客戶是差異化，而小客戶是規(guī)模化。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤是差異與規(guī)模的矛盾。
大客戶和小客戶在中國市場里能夠給予創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務是很不同的。一般來說，服務大企業(yè)是做行業(yè)，服務小企業(yè)是做產(chǎn)品。大企業(yè)的需求是客制化的，其要求企業(yè)的解決方案需要有極強的一體化要求，否則服務企業(yè)很容易被更換掉，創(chuàng)業(yè)團隊要選擇大企業(yè)必然走向了建立一體化服務的選擇上，而這要求前期投入較高的固定成本去建立服務體系，這又決定了企業(yè)在項目前期非常難以盈利。而服務小企業(yè)則是挖掘的市場普遍的痛點需求，通過歸納邏輯找到服務的創(chuàng)新點，比如，軟件的SAAS服務企業(yè)們，他們通過一個新市場的新的系統(tǒng)痛點，產(chǎn)品化，以較低的客戶實施成本獲得較多的客戶市場占有率，從而獲得了客戶和數(shù)據(jù)的海量規(guī)模。這種長尾模式，對于創(chuàng)業(yè)團隊的產(chǎn)品生命周期管理要求極高，一個產(chǎn)品可能只有1-2年的生命周期，所以，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力是考驗創(chuàng)業(yè)團隊持續(xù)發(fā)展的核心。創(chuàng)業(yè)團隊選擇不同的客戶也反向決定了創(chuàng)業(yè)團隊要構建的不同服務模式和資源能力，一般來說，兩種客戶很難同時兼顧。
第四、賭能力。
對創(chuàng)業(yè)者來說，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)痛點去構建創(chuàng)業(yè)團隊的能力。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤是賭錯了產(chǎn)業(yè)痛點。
在創(chuàng)業(yè)過程中，我們最難協(xié)同的矛盾是商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)團隊資源的差距，要解決這個問題，我們首先要抓住商業(yè)模式中解決的核心產(chǎn)業(yè)痛點。我們以電商物流服務市場為例，當時市場需求有三個痛點：多地分倉庫存管理、倉儲和系統(tǒng)作業(yè)、訂單物流配送。傳統(tǒng)企業(yè)都無法解決這三個痛點，選擇做多地分倉庫存管理和訂單物流配送的順豐和百世物流成為了市場的幸運兒，而很多電商物流服務商把資源都投入到了單倉作業(yè)能力的建設上，在市場進入到整合期的時候，他們受到了來自順豐的低成本建倉和百世物流一體化服務的競爭壓力，很多電商物流服務商無奈地退出了市場。這是因為分倉庫存管理和訂單物流作業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)物流服務最重要的入口，誰把握了訂單入口，誰擁有天下。
創(chuàng)業(yè)還要選擇合適的管理方式，比如，初期的管理模式。選擇什么的管理模式：職能制＋事業(yè)部；做到一定階段的時候要開始孵化新的創(chuàng)業(yè)業(yè)務中心。而今天要選擇更多的產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作伙伴合作，因為，今天我們能看到一個創(chuàng)業(yè)團隊很難在2年內(nèi)同時搞定商業(yè)模式、系統(tǒng)數(shù)據(jù)和金融服務等多個環(huán)節(jié)。所以，投資人給的資本中，我們要選擇自己最擅長、成功概率最大的環(huán)節(jié)，把這個環(huán)節(jié)搞透。如果達到這個效果，創(chuàng)業(yè)就已經(jīng)成功一半了。
創(chuàng)業(yè)是條不歸路，賭徒心態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最需要具備的。是不是賭徒，敢不敢拿出身家性命來賭？創(chuàng)業(yè)者們，你們準備好了嗎？
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
