我每次在面對企業家、經理人授課時，總喜歡提一個互動性問題：“喜歡利潤，愿意企業創造更多利潤的人請舉手”！底下幾乎每個人都把手高高舉起來……因為大家知道：企業不贏利，企業就無法生存和發展，更無法去談回報社會，承擔社會責任，每一個企業家都渴望公司的每筆資金都能夠創造價值。那么作為職能部門的人力資源部能否可以為企業創造利潤、做出貢獻呢？很多企業家、總裁都不這樣認為。他們說人力資源是花錢的部門，人力資源部是不直接面對客戶和市場，怎么能夠創造利潤呢？
在很多企業人力資源經理甚至不少總監一直存在一個困惑，即無論自己的HR部門有多大，工作做得有多漂亮，CEO對它的關注度都不會太高。 CEO總覺得人力資源部是只花錢不賺錢的部門，不是核心業務部分，他們更多關心、更多投入的是市場營銷、產品研發和財務管理。從職能上來說，人力資源部不直接面對市場和客戶，每天的工作是人才招聘、培訓、考勤、工資計算發放、員工辭職手續辦理等事務。確實，這樣的工作性質決定他不可能是利潤中心，他只是一個成本中心。其實凡是有此思想的人不可能是好的人力資源管理者。思想決定行為，他的這種想法試必會產生一些消極的工作行為和不恰當的工作方式。
在企業激烈競爭的大背景下，現在人力資源部門需要將目光盯在自己的行為和股東的最大利益上。人力資源部門的行為必須與內外部股東的需求相結合。這樣做，人力資源就能創造股東們期望的價值。
案例說明:
2007年，國內一家經營石油燃氣領域的服務公司在一個200億的整體市場份額中由21%跌到了17%。為了找出原因，在公司銷售部門和外部咨詢顧問團的協助下，人力資源部做出了一份頗具價值的調查問卷，并對1000位消費者用戶進行了問卷調查和回收。最具影響力的問題是鑒別客戶購買標準。問卷要求答卷者以100分為滿分來評價各種購買標準。包括燃氣價格、服務、產品質量和實用性、銷售業績以及送貨方式等方面。最終，企業高管們的估計與客戶的反饋大相徑庭。高管們覺得顧客會更關心價格，而實際上顧客們更關心服務。在隨后的兩年里，公司根據消費者要求強化了服務。17個百分點的市場份額飆升到了27個百分點，增長總額為20億，位居榜首。當他們將自己的行為和正確理解公司價值終極獲得者聯系起來，與公司內部其他部門合作的時候，人力資源部門的潛力和價值就體現出來了。
通過上面的案例就可以以看到,人力資源部的價值需要挖掘。當人力資源部從業者的行為和股東價值聯系起來，將目光盯在自己的工作行為和股東的最大利益上時，人力資源部就可以展示他們是如何幫助股東獲得預期的價值，所以人力資源部是可以創造價值的利潤中心。價值成了人力資源管理的方向，當企業其他人員從人力資源部工作中獲得價值時，人力資源部獲得的是他人的信賴、尊敬，同時也會變得更加有影響力。
所以筆者一直堅信：HR是一直在為企業賺錢的，人力資源部門工作核心是圍繞“人”開展工作的，而“人”就是利潤和財富的創建者。1、一個好的組織結構，有利于實現員工價值的最大化。合理的組織結構會提升企業發展的速度促進企業更有后勁。2、HR為企業招聘到合適的人，完成公司的工作任務，實現企業目標。3、HR為企業提供專業的勞動關系知識，回避各項用工風險，使企業損失最小化。4、高效的培訓。提升員工的企業認同感、專業技能等，提高工作效率。5、完善的績效考核以及科學的薪酬體系，為企業省下的不僅僅是一點點…… 如果企業領導人不是從人力資源效益創造的角度去想問題，而是想讓人力資源部門管理人員去用各種辦法克扣員工，那么，這個企業的未來，我不看好。人力資源部門的價值也就不覆存在。
本文作者：禹志
全國知名實戰派人力資源管理專家;
亞太人力資源管理研究所副研究員；
國際績效改進協會（ISPI）會員；
上海喬曼國際訓練機構高級合伙人；
香港時代光華管理學院特聘教授；
東方企業培訓網首席咨詢顧問
利潤中心型人力資源管理模式創始人、推動者；
禹老師的課程以實戰、實用、實效見長，能幫助企業解決經營管理當中的實際問題,是深受企業喜歡和尊敬的專家.授課案例豐富，講解透徹，語言富有激情與感染力，讓您能頓悟到現代企業人力資源管理的核心與真諦。禹老師于九十年代早期即學習和從事日本/美歐企業人力資源管理與實踐，是西方人力資源管理與中國企業實際相結合的先驅者與傳播者。
尤其是在企業高級人才經營、卓越績效管理方面有豐富經驗和理論高度，他在多年HR工作實踐經驗中總結提煉而成的: “利潤中心型人力資源管理模式”獲得許多企業的高度認可和廣泛運用。
常應邀北大企業家高管培訓中心、清華職業經理人培訓中心、浙大經濟管理學院、內蒙古人事廳、中企聯、杭州人事局干部培訓中心等機構主講企業利潤中心型人力資源管理，績效與薪酬管理，企業人才選育用留等經典課程。
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