太極管理 —如何將競爭對手的優勢化為劣勢 學習《營銷管理》讓我受益良多，尤其是從戰略層面上給了我很多很有實踐性的啟發，現就教授布置的作業“如何將競爭對手的優勢化為劣勢”談一下個人的看法，希望能夠得到教授的批評和指正。 最近一直在學習易經，自然對太極有了比較深的了解，太極講究陰陽變化，以柔克剛，避實就虛。以太極拳為例，在拳擊中，兩個人都用拳頭擊打，如果兩拳相擊，雙方都會疼痛，太極拳的原理就是，當你拳頭擊過來時，太極拳高手會巧妙地躲過你的拳頭，然后借力使力，一出手就會順勢將你擊倒。 中國道家的鼻祖老子最早在《道德經》中提出：“欲剛必以柔守之,欲強必以弱保之”也是太極原理的一個體現，那么，在現代管理中，太極管理一樣有用嗎？面對競爭對手又如何將其的優勢化為劣勢呢？ 太極是將對手的體能和力量為已所用，借力打力，擊敗對手而獲勝的一種武術。它使弱者或體重處于劣勢的人能夠戰勝身體方面占優勢的對手。簡單地說，太極管理就是避其鋒芒、放棄硬碰硬的競爭思維模式。其目標不僅僅是幫助企業在市場中爭奪立足之地，而是要使企業成為一家大企業。太極管理的精髓有三個方面：避實就虛——讓自己處于最佳位置；以靜制動——梳理進攻思路，保持進攻的姿態；以柔克剛（杠桿借力）——將競爭對手的力量轉化為自己的競爭優勢。 一、避實就虛（差異化戰略） 　 簡單地講，差異化戰略就是不要引發沖突，要界定競爭范圍，并快速進入陣地。它有三個層次的意思： 1．首先要界定好自己的競爭領域。市場永遠都有機會，關鍵是要去尋找合適自己發展的領域。作為中小企業，產業選擇和市場定位是最重要的。分析競爭對手，找出他們薄弱環節，這時薄弱環節一般都是因為他們對核心力量的過多投入和保護而造成的。所以，有人認為中小企業的成功不是自己努力的，而是大企業造成的。這話雖有偏頗，但也很好說明了對手的弱點就是自己的機會。在選擇競爭領域時，要努力做到市場與自身的最好匹配。在自己的“主場”作戰，往往勝利就多了一份把握。 2005年，我在福建創業，經營的是醫藥保健品，因工作時間不長，積蓄不多，直接和競爭對手正面競爭，必敗無疑。怎么辦呢？尋找差異化，我發現在當時凡是做保健品的采用的營銷模式多是會議營銷，而且主要集中在城市，如果我也做城市的話，在廣告投入、渠道、資金、員工成熟度等方面均處于弱勢，沒有競爭力可言。但就全國范圍來看，還沒有一家保健品企業做農村市場，福建自然也沒有，那我們為什么不做農村市場呢，在農村市場，我們是市場的先入者，容易塑造品牌，事實證明，我們的決策是完全正確的，在別的保健品公司在城市打得焦頭爛額的時候，我們取得了很好的利潤率，最終也實現了農村包圍城市的目的。 哇哈哈的非常可樂，也是這太極管理“避實就虛”的經典案例，非常可樂在城市運作幾個月后毅然放棄城市，轉戰農村，也取得了非常好的業績。與此相反的案例也有很多，比如喬贏的“紅高粱”品牌，正面挑戰麥當勞，最后落的個鋃鐺入獄的下場。 2．悄然進入，不要輕易引發沖突。當企業還比較弱小時，要學會“夾著尾巴做人”，盡量避免招惹強大的競爭者，這樣就能給你贏得時間和空間。許多中小企業為了引起消費者的注意，總喜歡在還未站穩之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來了圍攻和打擊。 　 要進入市場，又不能引起對手的注意，這就需要中小企業的經營者在市場進攻策略上花費點心思，尋找蹊徑。例如當蒙牛還是小企業時，在進入上海時就很好地利用這個策略。北京、上海、廣東三個地區是中國乳品企業的必爭之地。上海又有當時全國排名第一的光明乳業，市場可謂森嚴壁壘。近十年來上海經濟增長和居民收入的提高，居民在購買牛奶時更關心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠了那種每天按時取奶的消費習慣。為迎合與滿足消費者購物方便與享受需求，電話訂購和網上訂購、送貨上門已經逐漸成為一極具競爭力的營銷模式。蒙牛根據上海牛奶消費者的購買習慣的變化，借用電子商務網以及家庭飲用水配送網建立了獨特的銷售網絡，使“蒙牛”在牛奶競爭處于高度壟斷的上海市場中站住腳，并且市場份額不斷地擴大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發的打擊。 3．全力以赴，快速發展。在找到目標和獨特的通道之后，中小企業就要全力以赴，快速發展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺之前，盡可能地成長壯大，增強自身實力，要充分利用合作去盤活控制范圍之外的資源為已所用，展開競爭。 二、以靜制動（平衡原則） 　企業的快速發展遲早會遭到競爭對手的察覺和攻擊。所以，最佳的選擇是適當地退讓以保持自身的平衡。平衡就是要在競爭中努力處于一種既能反擊又能進攻的狀態。所以說，適當地退讓不是投降。簡單地說，平衡原則三個方面的意思或者說技巧：一是抓住對手，和對手（潛在的、現實的）展開不同層次的合作，或者是作一定程度的退讓，限制了對手的活動范圍；二是避免針鋒相對，針鋒相對會將弱勢企業拖入一場拉鋸戰的消耗中。同時，要研究對手的每一次進攻，找到可以利用的地方，不必回擊對手的每一次進攻；三是推拉制衡，找到能夠將對手的勢能轉化自身優勢的方法，這樣就可以削弱對手的攻勢。 　 比如：ebay發展之初最大的潛在對手是aol。擁有強大用戶基礎的aol如果進入c2c領域對ebay將是滅頂之災。ebay通過支付巨額費用方式成為aol 在線拍賣服務的獨家服務的運營商，在發展自己的同時有效的阻止了aol進入這一市場。 蒙牛剛出山時，在一無廠房及生產設備，二無銷售市場的情況下，很謙虛，極力做到不和對手展開面對面的競爭。所以在產品推向市場之初，它的產品的外包裝上印了一句話:“向伊利學習，做內蒙古乳業的第二品牌” 。一名看似簡單的廣告語巧妙地將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，將對手的優勢轉化為自己的優勢。同時降低了和對手的競爭強度。以后人們在電視上看到“蒙牛為內蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。 三、以柔克剛（杠桿借力原則） 　 通過差異化原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進入，建立了先行者優勢。接下來，平衡原則的運用使企業牽制了對手，延緩了對手的進攻，鞏固了自己的優勢。但要贏得最終勝利，中小企業還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發揮最大的效率。對手的優勢往往從另一個方面來看就是它的弱點。對手的資產同時也可以成為它的行動的障礙。所以，在這里可以利用對手的資產、品牌、合作伙伴以及它的競爭對手等作為中小企業的行動杠桿。 比如以對手資產為杠桿：對手有100萬用戶，而你只有10萬用戶。主動選擇降價，對手因為收入損失巨大而不敢輕易降價，你則以較小的收入損失攫取對手相當大的用戶群。實際上格蘭仕的策略實際上就運用了杠桿借力的原則。我們都知道跨國公司的經營的不僅僅是產品，更重要的是品牌。它們最大的資產就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的“物美價廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從“左邊”看是它的資產，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點，所以就可以成為中小企業行動的籌碼。因為它們看重品牌，不愿意放下架子跟你打價格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。 總之，太極管理是一個理論上簡單，但是實用而又系統的戰略。現實中的企業，尤其是中小企業也一樣，僅憑其中單個原則也是難以勝出的。但不管怎么說，許多的昔日的優秀的中小企業已經利用太極管理中的某些原則和技巧取得了不錯的成績，也就證明了太極管理的實用性。