1989年10月17日，中國隊迎戰阿聯酋，在1比0領先的情況下，在終場前5分鐘由對手連入兩球。10月28日，中國隊在最后一輪小組賽中迎戰卡塔爾，再遭黑色三分鐘，被對手連扳兩球，中國隊以1比2負卡塔爾，只差一步到羅馬。從此，“黑色三分鐘”成了中國足球揮之不去的陰影。
簽定合同前夕，看似勝券在握的你同樣也會碰到“黑色三分鐘”，大部分因為競爭對手的最后一分鐘戰術使你功虧一簣。有經驗的大客戶銷售人員都知道，即便是客戶的承諾誓誓旦旦，但只要沒有簽約，訂單不經意間會像煮熟的鴨子長出了翅膀變成了競爭對手池塘邊的白天鵝，很多慘案都是在終場的時候發生的。
銷售有的時候很殘酷，如果我們學習一些終場策略，我們就可以避免“黑色三分鐘”的發生，同時你也可以成為反敗為勝的另一方，讓你的對手品嘗“黑色三分鐘”的滋味。大客戶銷售的終場策略有以下幾點：
1）如果你處在競爭強勢的位置，你要讓客戶盡早作出決定；如何你處于劣勢，你要延長客戶作出決定的時間，讓你能有機會提升你的位置。
2）如果你處在競爭強勢的位置，讓你的高層拜訪客戶高層，盡快掃清合同的障礙，不要讓枝節問題阻礙采購的進程；如何你處于劣勢，要跳過想讓你出局的人，拜訪客戶高層，陳述利益，要求公平競爭。
3）通過內線，更密切注意競爭對手動向。無論你是是強勢還是處于劣勢，千萬不要松懈。
案例：
A電信公司下屬的S公司選購網絡產品，C公司率先知道了，開始了常規的業務聯系－技術交流、培養客戶關系……等等。B公司得到這個銷售線索比較晚，盡管慢了一點，B公司客戶經理BM還是通過老關系與S公司的選購小組成員S3和一把手S1建立了很好的關系，同時也和S公司剛上任主管建設的二把手S2會過面，雙方會談的氣氛十分融洽。幾次技術交流后，B公司顯然要比C公司更專業些，S3向BM透露：兩位領導S1和S2都傾向B公司，只是覺的價格高了些。BM感覺整個局面是很樂觀的。
B公司
C公司
A電信公司
副總A1
副總A2
S公司一把手S1
S公司二把手S2
S公司技術S3
由于S公司和B公司不在同一個城市，安排完技術講座后，BM平均兩三天通過電話和客戶聯系一下。可是，S公司的決策流程似乎很慢，所以BM和客戶的聯系也逐漸稀疏起來，變成一周聯系一次了。一天BM突然接到項目中合作的代理商的電話，說：“S公司已經通知C公司明天去簽合同了。”
“冷靜！冷靜！冷靜！” BM自己對自己說 “現在首要的任務是搞清楚真實的狀況”，接著他接連打了4個電話。
第1個電話打給S3，得到的回答是：“我不太清楚。你和S2聯系一下吧。”
第2個電話打給S1，得到的回答是：“我不太清楚。是他們定的。”
第3個電話打給S公司的主管領導，A電信公司的副總A1。 “您好，我是B公司的xxx，上次拜訪過您。”
“有印象，有印象。”對方似乎很客氣 BM接著說：“老總啊，S公司那個項目，怎么聽說已經通知C公司去簽合同了，一點機會都不給我們啊？”
“是嗎？哦，我先了解一下再說。”A1顯示出領導慣有的老練。
“麻煩您多費心。”再多說也沒有用。
第4個電話打給S2，沒人接聽。
分析局面，BM覺得S3和S1不可能主動幫助C公司，正如在電話中S3暗示的那樣，問題一定出在S2身上，但對于一個剛上任的領導，一來就“明目張膽”，一定是有來自上層的暗示或壓力。目前只有充分利用與S的上級A1建立的初步聯系，才有可能扭轉局面。
第二天早上6點，BM坐第一班長途車前往客戶所在的城市。從S3那里得知S2是A公司另一個副總A2“那條線”的，而該副總和C公司有良好的關系。 BM在當天下午拜訪了A1，抱怨沒有給自己公司一個公平的機會，并且暗示該決定主要是由S2做出的。A1略略沉思一下，當面給S1打電話，指示要“暫緩與C公司簽定合同，要公平公開地處理購買事宜”，一番話同樣顯示出領導慣有的老練。
第二天BM再到S公司，向S1通報了與A1的會面，S1心領神會地當著S2的面故意問：“你昨天是不是找了A1？”，BM一臉苦像地回答：“我是走投無路了。”
至此B公司已經完全打破了被動的“垂死”的局面，贏得了一次寶貴的重新報價的機會。B也不斷通過常規銷售手段，與S3和S1進一步加強關系，經過S3的多次“指導”，B公司最終報出了一個和C公司基本相同的報價，并且承諾無需等到付款，簽約即提供相關培訓。經S內部“認真”研究，在S公司通知C公司簽約的兩個星期后，B公司終于反敗為勝贏得了訂單。
點評：B公司開始在各方面占主動的情況下，應推動客戶的采購流程，如：安排高層次的拜訪，盡快簽定合同落袋為安，同時終場前盯的不緊，最終差點造成“黑色三分鐘”。但后來在形勢十分被動的情況下反敗為勝，則是十分正確地使用了終場策略的結果：直接拜訪客戶高層A1，利用客戶內部微妙關系，要求公平競爭，拖延了S公司與C客戶簽合同的時間，最終重新奪回了訂單。
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