導讀
數據顯示，2014年五大運動品牌營收總和高達272億，店鋪數量總和為33681間，除虧損的李寧外，四大品牌利潤總和為29億。應該說，這些數據要比2013年好看很多，結合當下以足球為龍頭的體育改革大幕開啟，中國體育用品行業已經呈現出明顯的復蘇跡象。
從安踏開始到李寧結束，五大中國運動品牌已經相繼發布了自己2014年的財報（因為體育用品已經不是中國動向的主營業務，所以我們暫時把中國動向放在一邊）。數據顯示，五大運動品牌營收總和高達272億，店鋪數量總和為33681間，除虧損的李寧外，四大品牌利潤總和為29億。應該說，這些數據要比2013年好看很多，結合當下以足球為龍頭的體育改革大幕開啟，中國體育用品行業已經呈現出明顯的復蘇跡象。
以史為鏡才能展望未來，對各家財報中直接顯示運營效率的8個關鍵數據進行對比分析，幫助大家快速了解五大運動品牌2014年的運營成績。
數字1：營收
89.2億，這是安踏2014年的營業收入，這個數字的難得之處是安踏在連續兩年營收下滑后，不僅恢復增長，更是突破了2011年89億的歷史紀錄，這一數字比行業老二多出22億。而李寧67.3億元的營收又較行業第三的特步47.8億高出一截。有網友笑稱李寧已經坐穩了行業老二的位置，這是對李寧這個曾經的行業霸主的調侃，也是怒其不爭的一種無奈吧。此外，361度營收39.1億，匹克營收28.4億，五大運動品牌相互之間的差距開始慢慢拉開。
數據2：毛利率
從毛利率來看，體育用品行業絕對不是一個夕陽行業，2014年毛利率最高的是安踏，較2013年提高3.4個百分點達到45.1%，之后是李寧44.6%、特步40.8%、361度40.9%，墊底的匹克毛利率也提高至38%。高毛利影響投資人對企業的態度，按照巴菲特的選股方法，毛利率超過40%是選股標準。高毛利是巴菲特很看重的一個財務指標，他認為只有具備持續競爭力的公司，才能保持高毛利。從這一數據上看，體育用品行業仍然是一個“相當有錢途”的行業。
數據3：凈利潤
安踏賺了整整17個億，比特步（4.8億）、361度（3.9億）和匹克（3.2億）的利潤總和還要高出5億多，應該是坐穩了國內體育品牌第一的位置。丁世忠之前反復提及安踏得益于垂直整合供應鏈模式，這種模式讓安踏深入到了整個供應鏈的所有環節，換言之即所有環節中的利潤都被安踏拿走了一部分。
數據4：虧損
7.81億元這是李寧在2014年虧損的金額，李寧是五大品牌中唯一一個虧損的，這已經是他連續第三年虧損，從2012年的巨虧20億，到2013年虧損3.92億，再到2014年虧損7.81億，李寧公司在短短三年間虧損近32億，這差不多等于2007年到2011年李寧公司的利潤總和。不過好消息是，7.81億較之前預計的8.2億要低了一些，李寧先生在香港對媒體表示，2015年時將通過增加電商比重和產品降價來推動發展。
數據5：營銷占比
19.3%，這是李寧公司2014年廣告及宣傳開支占比，高居五大運動品牌首位，比第二的特步（13.1%）高出6個百分點。值得一提的是，這個數字還比2013年下降了4.9個百分點，2013年李寧的廣告及宣傳開支占其營業額的1/4。主要原因是CBA和韋德這兩個資源讓李寧花費了太多的資金，據傳CBA的簽約費為5年20億，韋德的簽約費為10年1億美元。僅僅為了這兩項簽約，李寧公司每年就得掏出超過4.5億的真金白銀（含運動裝備），按照體育行業簽約費比推廣費1:2的常規標準計算，李寧還得花9億去做推廣才能取得一定效果。去年，缺錢的李寧砍掉了2014年韋德中國行，丟掉了大本營體操中心，可見李寧公司對于簽約體育資源以及推廣資源還處于“非常任性”的狀態。好消息是李寧管理層已經準備面對現實，計劃在2015年減少贊助資源及推廣方面的投放，以減省經營開支務求轉虧為盈。而安踏、361度和特步的廣告宣傳占比在10%-12%之間。
數據6：庫存周轉天數
109天，這是李寧2014年的存貨周轉天數，依然是五大運動品牌中時間最長的，比2013年增加了5天。存貨周轉天數是指企業從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，說明存貨變現的速度越快。這個不令人愉悅的數字意味著該公司的銷售不盡如人意。此方面表現最好的是安踏，58天。其次是361度和匹克，均為70多天。特步的91天排在倒數第二位。
數據7：應收款周轉天數
167日，這是361度2014年的平均貿易應收款項周轉日數，比2013年減少38天，但仍是五大運動品牌中時間最長的，是安踏35天的近5倍。平均貿易應收款項周轉日數是指企業從取得應收賬款的權利到收回款項、轉換為現金所需要的時間。簡單的說，361度把貨物批發出去后，要等半年時間才能收到賬款。李寧和特步在此方面相差不大，以71天和85天分列二、三位，匹克則是另外一個破百天的品牌，以114天列倒數第二。
數據8：店鋪數量
5626間，這是李寧公司2014年的店鋪數量，竟然是五大運動品牌中店鋪數量最少的企業，比2013年減少了289間，和其2011年巔峰期的8255間相比，減少了2629間。其中直營店鋪1202間，占總店數的21.4%，需要注意的是，按李寧公布的財報數據顯示，2015年李寧品牌批發收入36.3億，直營收入21.2億，也就是21.4%的直營店鋪，貢獻了36.8%的業務收入，這一方面說明李寧的直營業務表現還不錯，同時也說明其非自營渠道運營仍未轉好。安踏、特步以及361度的店鋪數量均維持在7000多間，匹克的6004間只比李寧稍多。
從以上幾個數據看，安踏已經完成了從跟跑者到領跑者的角色轉換，去年簽約體操中心、NBA合作伙伴等一系列動作更可以看出安踏的野心。過去幾年中安踏的經營風格穩健，但看不出進一步的戰略調整和行動，如何在中國市場挑戰國際品牌，還需要觀望。
2014年李寧的表現也讓一度有望成為行業老二的特步暫時打消了這個念頭，2015年提出渠道直營化、定位年輕化、價格下調、加大電商占比、擁抱互聯網等可以說是行業中變化最大也是最堅決的公司，不過達成這幾個目標中的任何一個都需要非常強大的執行力，而執行力恰恰是現在李寧公司最欠缺的，如何改變這個頑疾是李寧先生復出后首先面臨的問題。
特步的2014年表現不盡如人意，48億的營收并非真實實力的體現，2015年特步定位回歸專業體育，但是在國內體育資源被安踏和李寧瓜分殆盡的情況下，如何與體育產生核心關聯，做到娛樂休閑市場和體育市場雙管齊下將是丁水波首先要考慮的問題。
361度是個人最不看好的一家企業，2014年的最大亮點當屬與百度合作的兒童定位鞋，但是這款產品的噱頭意義大于商業價值，尤其是與百度這樣的互聯網巨頭的合作，難以獲得產品以及市場的主導權。此外2014年贊助了青奧會和亞運會的工作人員和志愿者服裝，2016年還將贊助里約奧運會工作人員和志愿者服裝，大筆的贊助費也沒有得到真切的商業回報，還不如贊助央視體育頻道演播室來的直接。
作為五家中最小的一家，匹克一直堅持定位籃球市場，有不錯的表現，但這也限制了其自身的發展，2014年最核心的體育資源NBA合伙伴被安踏奪走，很多人絕得這是個利空消息，但對匹克來說也許是一個逼出來的機會，匹克現在要做的是少講國際化，全力從籃球向多品類市場拓展。
后記：
最初是希望做個簡單的數據對比，來看看國內體育品牌的發展情況，然而在匆忙但拖沓的寫作期間，卻看了近日多篇李寧的公關文章講述他們最近在做的事情，感覺李寧先生在回歸之后的發力之舉還是蠻令人期待的。這些動作集中在三個方面：減負（如裁員、舍棄非必要的花銷與贊助等）、發力重點項目（羽毛球與籃球）、嘗試數字與科技領域產品跨界（如與小米的合作及羽毛球職能球拍等）。
期待歸期待，從為這個民族品牌發展的角度，再拉扯點刺耳的聲音：
首先是策略。應該說目前李寧的上述動作，都還屬于收縮調整的范疇，即一方面去蕪、一方面求突破；是在做對的事，但尚不能看出更久遠的策略路線圖。耐克從06年發展Nike+到推出FuelBand到最終決定舍棄硬件，專注創造系統性服務的生態環境，是公司基因決定了發展的選擇。雖然中國從不缺少各種互聯網和新技術方面的創新巨富與泡沫，但馬云和雷軍的新經濟基因卻都是李寧先生本人和公司很難在短時間內在內部挖掘出來的，而外面的人在TPG之后也很難獲得充分的信任；換言之，目前這些求新的動作倒更像是出于給市場講故事的需要。
其次是團隊與執行。這個話題遠遠可以扯到李寧上市之際，太遠太扯。這幾年TPG團隊與老李寧團隊的“合作”最終以金的離開畫上句號。在高調重塑李寧先生回歸的過程里，金和TPG團隊是被貼上了不成功的標簽的，這樣的撇清反倒是流露出了些許的不自信。在這個動蕩的環境里，李寧先生把自己豁了出去實在是沒有辦法的辦法；當然除了他，暫時還沒有看見其他跟他一起“豁出去”的同伴。能否求得穩定、吸引人才并打破以往混亂的管理模式，在這個階段恐怕比策略來得更加重要。
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