人才是組織發展的第一資本。那么，什么樣的人才才是組織最需要的？組織管理者該如何對其進行合理配置？
毛澤東善于閱讀古人經典之作，從中吸收大量的識人、用人之道，并活用于人民軍隊之中。例如，毛澤東在點評《資治通鑒》中諸葛亮對法正發達之后睚眥必報之事時寫道：“觀人觀大節，略小故。”他認為看人要從大處著眼，全面看人，不能求全責備，以小過摒棄賢才。
毛澤東借鑒古代政治家的用人之道，提出德才兼備標準和任人唯賢的路線，知人善任，用人所長，不拘一格選用人才，培養造就了一大批新型的會治黨治軍的骨干。在他周圍聚集了劉少奇、周恩來、朱德、任弼時、鄧小平、陳云、彭真、彭德懷等文韜武略、經天緯地的一代英才，形成了中華人民共和國第一代堅強的領導集體。
不能很好地識人、用人、育人、留人的組織管理者一定不是卓越的管理者。
在組織中，干部的選拔與任用必須審慎對待，因為這有可能關系到組織的生死存亡。只有做到知人、識人，才能更好地用人。毛澤東看人是比較準的，他對手下的將領也非常了解。這一點，我們從其任命的主要將領方面可以看出來。
例如，毛澤東非常欣賞林彪，因為林彪善于以謀略制勝，善于打巧仗、用疑兵、從側后擊敵。正因為如此，林彪二十三歲時就被任命為紅一方面軍第四軍軍長；后來被任命為八路軍一一五師師長，取得平型關大捷的勝利；在解放戰爭中，林彪還指揮了遼沈、平津兩大戰役。
再如，對于劉伯承，毛澤東在井岡山時就非常欣賞，對他的軍事才能也頗為推崇。在解放戰爭進入戰略反攻的時候，他命令劉伯承與鄧小平帶兵穿越國統區，千里奔襲大別山，為戰爭的勝利奠定了堅實基礎。
一般來說，卓越的管理者都具備伯樂的特質，他們善于發現人才。很多組織的管理一塌糊涂，優秀的人才留不住，人才配置不合理，這與管理者在人才的選、用、育、留等方面存在問題有關。如果組織管理者的伯樂意識非常強，他們就會主動發現人才、培養人才。事實上，很多“千里馬”是可以被挖掘出來的。我們要堅信：每個人都是天才，只是沒有放對地方而已。
1928年初，譚甫仁被紅軍俘虜，他在獄中唱《國際歌》時被毛澤東聽到。毛澤東立即派陳士榘調查，得知譚甫仁曾經參加過彭湃領導的第二次東江起義后，十分高興，說譚甫仁是一棵紅色的苗子，應該讓他歸隊。譚甫仁加入紅軍后，經過戰爭的歷練，為中國的革命作出了很大的貢獻，1955年被授予中將軍銜。
就是因為毛澤東具有很強的發現人才的意識，譚甫仁這匹千里馬才得以大展宏圖。
人們常用“遠見卓識”這個詞來形容有一定戰略眼光，具有一定預見性的人。有時，人們從某個人身上的某一特質就可以判斷一個人的性格、能力、見識等，正所謂“一滴水可以照見太陽的光輝”。因此，卓越的組織管理者常常可以通過人才的某些外在表現、某些特質或某項能力，判斷某個人適合放在什么地方。例如，某人口才很好，可以讓他去做銷售，通過銷售的歷練，將其培養成培訓師或談判專家。
有一次，李嘉誠參加某個論壇。課程結束后，很多人都匆匆走出了會場，而他發現前面有一個人還在不斷地在筆記本上寫字。他靜靜地看著，直到他寫完，他才問他為什么課程結束了不立即回去。
那人回答說，他們公司有規定，任何一個公司花錢培訓聽課的人，回去之后都要把內容原原本本地敘述出來，講給同事聽。如果他現在不抓緊時間記錄整理，回去之后就忘記了。
這個人叫李踐，當時是昆明風馳傳媒有限公司的總裁。李嘉誠認為他是一個人才，開始關注李踐創辦的在8年時間企業資產增長1500倍的廣告公司。最終，通過雙方洽談，李嘉誠的TOM戶外傳媒以2.78億元收購風馳傳媒49%的股份。李踐的表現沒有讓李嘉誠失望，他于2003年被任命為TOM戶外集團總裁。
毛澤東善于識人用人。他的用人標準很簡單：德才兼備。這個原則是中國傳統文化的精粹。毛澤東指出，干部應該“懂得馬列主義，有政治遠見，有工作能力，富于犧牲精神，能獨立解決問題，在困難中不動搖，忠心耿耿為民族、為階級、為黨而工作……不要自私自利，不要個人英雄主義和風頭主義，不要懶惰和消極性，不要自高自大的宗派主義”。毛澤東還指出，在判斷一個人時，“不但要看干部的一時一事，而且要看干部的全部歷史和全部工作”。這種全方位識人的方式能夠讓識人更加客觀、公正。
其實，德才兼備是很多組織用人的重要原則。例如，蒙牛高層的用人標準是“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用”。從這個標準中我們可以看出，蒙牛對“德”的要求相對更高一些。他們認為，“才”是可以培養的，而“德”是一個人長久以來形成的，改變的難度相對大得多。這個標準也為很多企業所接受，并成為它們學習的對象。
毛澤東用人之道非常值得現代組織管理者學習，主要表現為：
（1）不拘一格。毛澤東用人不拘一格，他身邊的重要將領既有黃埔軍校畢業的，如徐向前、陳賡、林彪、羅瑞卿等，也有農民出身的，如彭德懷、朱德等；既有德高望重的，也有初出茅廬的。毛澤東在選人用人時反對論資排輩，堅持破格提拔年輕的杰出人才。毛澤東說：“要充分相信青年人，絕大多數是會勝任的。個別人可能不稱職，也不用怕，以后可以改選掉。這樣做，基本方向是不會錯的。”
1927年，剛出大學校門的羅榮桓加入了秋收起義的隊伍，兼任管賬先生。在轉戰途中，錢被騙走，毛澤東從那時開始注意這位書生。通過不斷觀察，毛澤東發現羅榮桓的許多可貴特質，如凡要求戰士做到的，自己一定要做到；打仗時沖鋒在前，撤退時掩護在后等。后來，毛澤東根據林彪作戰勇敢，但性格內向，不善做政治工作的特點，讓羅榮桓作他的搭檔。羅榮桓在戰斗中，不斷地磨礪，為革命事業立下了卓越功勛。
（2）用人唯賢。只要有才能，毛澤東就會舉薦，可以說“外舉不避仇，內舉不避親”。毛澤東說：“在這個使用干部的問題上，我們民族歷史中從來就有兩個對立的路線：一個是‘任人唯賢’的路線，一個是‘任人唯親’的路線。前者是正派的路線，后者是不正派的路線。共產黨的干部政策，應是以能否堅決地執行黨的路線，服從黨的紀律，和群眾有密切的聯系，有獨立的工作能力，積極肯干，不謀私利為標準，這就是‘任人唯賢’的路線。過去張國燾的干部政策與此相反，實行‘任人唯親’，拉攏私黨，組織小派別，結果叛黨而去，這是一個大教訓。鑒于張國燾的和類似張國燾的歷史教訓，在干部政策問題上堅持正派的公道的作風，反對不正派的不公道的作風，借以鞏固黨的統一團結，這是中央和各級領導者的重要的責任。”
對于何叔衡的耿直、忠誠和無私無畏的品格，毛澤東頗為了解。1931年11月7日，第一次全國蘇維埃代表大會在江西瑞金召開，中華蘇維埃共和國臨時中央政府宣告成立，毛澤東當選為臨時中央政府主席。經毛澤東推舉，何叔衡擔任了工農檢察部部長。上任之后，何叔衡立即召集工農檢察部全體工作人員開會，發動大家分頭下去摸底。會后，他就背上為自己準備的布袋子、手電筒和記事簿，白天在田間地頭和群眾邊干邊談，晚上召集部分干部群眾座談，掌握了大量的一手材料。
1932年2月1日，毛澤東主持召開人民委員會常務會議，何叔衡將了解到的情況作了全面匯報。針對貪腐現象，毛澤東提議，中央政府要立即對那些執行上級命令和國家法律疏忽懈怠的現象，對一切貪污腐化分子給予嚴厲打擊。隨后，人民委員會發布第五號命令，要求檢查工作刻不容緩，并必須堅決執行。何叔衡便率領工作人員深入各地進行檢查、督促、落實。對那些初犯或情節不甚嚴重的，盡力進行爭取教育；對那些不稱職的堅決撤銷職務；對貪污犯罪分子，予以嚴厲打擊。
（3）量才使用。毛澤東善于根據人才的特點和能力大小將其放到合適的位置上。毛澤東任命的很多將領都是非常到位的，并講究優勢互補，如林彪與羅榮桓搭檔、劉伯承與鄧小平搭檔。其中，周恩來稱鄧小平舉重若輕，稱劉伯承舉輕若重，二人搭檔，堪稱絕配。
（4）適當放權。毛澤東對于屬于下級職權范圍內的事，一般不隨便干預。在戰爭年代，因為戰場瞬息萬變，戰機稍縱即逝，毛澤東很多時候放手讓他們自由處理一線指揮事宜。我們在毛澤東的電報中可以看出一些端倪，如“請酌辦”、“望酌情機斷行之”、“臨機處置，不要請示”等。
（5）獎罰分明。毛澤東在評點康熙皇帝時說，他有獎罰分明的用人制度，即使皇子犯了錯誤，也一樣要受到嚴厲的處罰。沒有明確的獎懲措施，將士很難用命，熟悉中國歷史的毛澤東對這一點非常了解。因此，獎罰分明一直貫徹于全軍。
接到奪取瀘定橋的命令后，林彪命令紅二師四團奪下瀘定橋。英雄的紅四團勇士們冒著敵人密集的槍林彈雨，攀著橋欄，踏著鐵索向對岸沖擊。經過一天的努力，終于奪下了瀘定橋。為此，林彪向紅四團表示祝賀，并給予這些英雄們當時的最高獎賞：列寧服一套、筆記本一本、鉛筆一支、搪瓷碗一個、筷子一雙。
（6）不求全責備。毛澤東認為每個人都個性，都有缺點，不能因為他們有某些方面的不足而棄之不用。因此，他尊重下級的個性，讓他們充分發揮出自己的最大能量。
1935年6月，中國工農紅軍四方面軍在四川懋功地區與紅一方面軍會師后，張國燾依靠紅四方面軍的軍力，陰謀以武力危害中央，并宣布成立偽中央，與中央對抗。后來，其西路軍全軍覆沒，曾任紅四方面軍總指揮的徐向前孤身一人沿途討飯回到了延安。毛澤東知道徐向前是個人才，不但沒有計較他的過失，而且還親自去接見，并安慰他說：“不要難過，留得青山在，不怕沒柴燒。你能回來就好，有雞就有蛋。”徐向前被這暖心的話感動得熱淚盈眶。他因此卸掉了思想包袱，全心全意投入到革命事業中。
毛澤東的這些用人之道，完全可以被現代組織管理者借用。做到這些，人力資源管理工作將變得非常容易，組織的工作效率將大大提高，管理危機也將得到有效緩解。我們來看一下華為的用人之道。
華為的人事考核包括五大內容：工作態度、工作能力、工作業績、個人適應性和潛能、管理能力。考核的依據和標準主要有三項，即共同價值觀（評價工作態度的依據）、挑戰性目標與任務（評價工作成果的依據）、現有能力與工作潛力（評價工作能力的依據）。華為認為，人事考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起牽引、導向作用。通過考核，華為在公司內部建立了人才競爭和淘汰機制。
1938年，毛澤東在《中國共產黨在民族戰爭中的地位》中說：“中國共產黨是在一個幾萬萬人的大民族中領導偉大革命斗爭的黨，沒有多數才德兼備的領導干部，是不能完成其歷史任務的。十七年來，我們黨已經培養了不少的領導人材，軍事、政治、文化、黨務、民運各方面，都有了我們的骨干，這是黨的光榮，也是全民族的光榮。但是，現有的骨干還不足以支撐斗爭的大廈，還須廣大地培養人材。在中國人民的偉大的斗爭中，已經涌出并正在繼續涌出很多的積極分子，我們的責任，就在于組織他們，培養他們，愛護他們，并善于使用他們。政治路線確定之后，干部就是決定的因素。因此，有計劃地培養大批的新干部，就是我們的戰斗任務。”由此可見，毛澤東非常注意干部的教育和培養。
毛澤東為了培養、提高干部的思想政治素質與軍政領導能力，在軍隊和政府的各級組織中設立了黨組織，確立了民主集中制的領導機制；在軍隊中創辦了教導隊、軍事院校；在地方創辦了黨政干部學校，組訓或輪訓干部；多次在干部中開展理論學習和整風運動。
毛澤東還指出，對于干部要“培養他們，愛護他們，并善于使用他們”。毛澤東對干部的愛護主要表現在以下五個方面：
第一，指導他們。這就是讓他們放手工作，使他們敢于負責；同時，又適時地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發揮其創造性。
第二，提高他們。這就是給以學習的機會，教育他們，使他們在理論上在工作能力上提高一步。
第三，檢查他們的工作，幫助他們總結經驗，發揚成績，糾正錯誤。有委托而無檢查，及至犯了嚴重的錯誤，方才加以注意，不是愛護干部的辦法。
第四，對于犯錯誤的干部，一般地應采取說服的方法，幫助他們改正錯誤。只有對犯了嚴重錯誤而又不接受指導的人們，才應當采取斗爭的方法。在這里，耐心是必要的；輕易地給人們戴上“機會主義”的大帽子，輕易地采用“開展斗爭”的方法，是不對的。
第五，照顧他們的困難。干部有疾病、生活、家庭等項困難問題者，必須在可能限度內用心給以照顧。
為了緩解民族矛盾，消除民族隔閡，實現各民族緊密團結，毛澤東提出了“在一切工作中堅持民族平等和民族團結政策”等思想。毛澤東特別指出要消除人民內部的大漢族主義思想。在此基礎上，毛澤東非常注重少數民族干部的培養。他說：“要注意培養少數民族的黨員干部，逐步以少數民族干部來代替漢族干部。當然，不是說漢族干部走得一個也沒有，而是說不要去代替他們辦事。”
在干部的培養上，毛澤東強調政治和業務相統一，理論和實踐相結合。毛澤東指出，干部要堅持“又紅又專”，即干部既要在政治上趨于成熟，有崇高的思想政治品格，又要在業務上精益求精，成為內行。同時，毛澤東要求從農民、工人成長起來的干部要盡快“知識化”，多學點馬列理論和科學技術，提高自己知識“含量”；而從知識分子出身的干部則要盡快“勞動化”，多到勞動實踐中增長自己的真才實學，把自己的知識運用到生產、工作中。
王石認為，萬科要實現永續經營，必須要有一支忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理隊伍。因此，萬科加大了職業經理人的培養力度。其實，萬科在1997年就確立了全面培養職業經理人的思路。
柳傳志說：“我培養楊元慶、郭為的做法，第一要點是讓他們逐漸參與決策，參與管理，一方面我們在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞的‘齒輪’，而是要當主動思考，創造執行的‘發動機’，我可以指導，但絕不代替他們。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。”
紅色組織從成立之初，到土地革命，再到抗日戰爭和解放戰爭，有無數仁人志士誓死追隨，不惜拋頭顱、灑熱血，這與紅色組織的愿景有關，也與毛澤東的人格魅力和先進思想有關。其實，毛澤東思想在引導革命事業的同時，也廣泛影響著廣大革命志士。這是一種留人之道。
留人，除了讓人加入革命隊伍就忠誠不貳之外，還包括對于可用之才酌情處理。
1927年，從黃埔軍校畢業的陳伯鈞跟隨毛澤東參加秋收起義、開辟井岡山革命根據地，很有軍事才能。一次，他在戰斗中繳獲了一支手槍已經銹蝕，卻不愿意扔掉。后來，他把槍修好了，卻不小心走火誤殺了教導隊長呂赤。毛澤東知道革命需要人才，而陳伯鈞又是誤殺，根據當時的革命形勢，他決定特赦。對于將士們的質疑，毛澤東說：“我們不讓他償命，但是要懲罰他的。呂赤同志未能完成的工作要由陳伯鈞一個人加倍完成。”同時，還打了陳伯鈞板子，將他調離教導隊，降為一團一連副連長。在紅軍初創的艱苦卓絕時期，毛澤東以中國革命武裝斗爭的大局為重，從紅軍極度缺乏軍事指揮人才的實際出發，把革命法度的嚴肅性和人道主義的靈活性巧妙結合起來，成功地說服大家從槍下救出了一個有過失的好同志，從而才有了日后的上將陳伯鈞。
在現代組織中，留人的方法是很多的。常見的方法有以下幾種：
（1）使命留人。讓組織成員知道為什么需要做這份工作，并看到希望，感覺有奔頭，這樣才容易產生強大的動力。
（2）薪酬留人。薪酬是保證人才最基本生存條件的手段。因此，組織應該定期進行市場薪酬調查，了解同行業或同地區企業之間薪酬結構的具體情況，掌握詳細的第一手資料，根據情況調整薪酬水平，進一步完善薪酬結構，使薪酬結構具有一定的活力。
（3）福利留人。福利是一種看不見的財富，體現的是一種人文尊重，有時它具有超過金錢本身的意義。
（4）前途留人。很多組織成員都是滿懷希望和憧憬的，希望找一個適合自己發展的平臺。一旦他們看不到前途，就會失去前進的動力，產生迷茫與懷疑，甚至產生敵對情緒，不利于組織的發展。
（5）培訓留人。很多組織通過完善的培訓體系來提升員工技能和知識水平，從而留住優秀的組織成員。另外，任何組織都要堅信：培訓貴，不培訓更貴。因為不培訓，組織成員犯錯誤的機會會大大增加，組織修正錯誤的成本也會大大增加。
（6）機會留人。要留住優秀人才，組織可以給予組織成員所需要的機會，甚至為了使其能夠在職業生涯道路上更好地發展創造機會，如創設新的職位。
（7）成就留人。成就留人是指組織成員因為取得成績而充滿成就感，從而感覺到工作非常有意義，產生更大的動力，能夠主動承擔更多的責任。
（8）感情留人。組織管理者從一開始就加強感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人，就可以獲得組織成員的依賴與尊重。例如，任正非為華為定下了江湖規矩——“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”。
總之，要想讓組織更卓越，組織管理者就一定要學會選人、用人、育人和留人。人才工作做好了，組織就能得到更好的發展。
作者 鄭義
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