松下的公開性方針還包括財務公開、經營方針公開、經營狀況公開，一切都和全體員工共同承當。中年的松下，曾經對這種方針加以總結，命名為“玻璃式經營法”，它被視為松下電器公司的三大主要經營法則之一(其余兩個是水壩式經營法則和適應性經營法則)。

這種經營法則現在已上升到“經營哲學”的高度，而它卻起源于松下的創業之初。

松下電器公司成為股份公司以后，更是每年公開結算，不僅對內，也對外向廣大社會大眾公開。

“玻璃式”公開結營法則更重要的內容，是經營目標和經營實況的公開。關于經營目標，除了每年每月的以外，松下還公布過一個長達250年的遠景規劃。

經營實況公開的要點，則是“報喜也報憂”，絕不把經營實況掩蓋起來。好的時候，把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，把問題擺在桌面，依靠大家的力量共度難關。

“玻璃式”經營法，實際上主要是關于內部管理的內容。

對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由于這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然采取這種方式，讓分公司、事業部也公開企業的情況。其實，公開帳目等做法，只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內經遠比此要豐富。

明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。

松下向來注重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此，松下還做過“五年計劃”，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，并做出250年的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上臺發言，群情振奮，志氣高昂。可見，這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。

公開經營實況，也是“玻璃式”經營法的重要內容。

有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請愿支持，其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候，就全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以后，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。

“玻璃式”經營法則的意義和作用

　松下“玻璃式”經營法的目的何在?他說：“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為采取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都盡量讓公司內的員工了解。開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。松下說：“企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到'寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。

1920年的裝電話，就是一例。

在當今社會，安裝電話根本不算是什么了不起的事情，電話的普及率已相當高。然而，當年松下裝電話，則是列入企業發展規劃的重要內容，是相當了不起的事情。

據有關資料顯示，在明治、大正年間，日本的電話普及率是5—6%，許多企業還沒有這種現代化的通訊工具。

因此，有一部電話，能增加企業的信用，受到人們的重視，更不用說消息靈通、聯絡方便所帶來的直接經營效益了。可是經都知道電話的優勢和用處，卻因主觀、客觀條件的限制，使許多人對電話不敢問津。當時一部電話需要1000多元的初裝費，價錢非常之高，實在是一種極端的奢侈品。當時憑松下電器制作所的規模、實力，與安裝電話還有些不相稱。

但是松下的識見和膽略超出常人，他在企業資金并不豐厚的情況下，毅然作出了裝電話的決定。

電話裝好以后的松下立即用明信片把此消息告訴各地的經銷商，而且字里行間流露出無限喜悅的情緒與心態。

回想起第一次通過電話接到訂貨的事情，松下很是感慨。

他曾寫道：“在那個時代裝電話，初次聽到電話鈴聲，的確能夠激發起興奮的心情。當時所得到的快慰，比起工商業普遍發達的今天來，更為深刻和持久。裝電話一事本不值一提，但是，在那個時代，松下對裝電話的重視，體現了他的長遠戰略眼光。