知識經濟的重要作用，以及企業發展與生存越來越大的壓力，使企業的培訓需求日漸旺盛，管理培訓也成為社會的熱點?，F在， 凡是有一定規模的企業，都非常重視內部的培訓工作。建立了培訓預算， 具有詳細的培訓計劃，選擇企業精英進行培訓，高層進行企業戰略、領導力及MBA培訓，中層進行根據部門不同也分別選擇相應課程進行外派培訓。很多人熱衷于聽名師授課，培訓機構也將名師授課作為培訓市場的重要賣點。

不過大師的光環并沒有帶來預期的效果。很多人沖著大師去培訓，卻因為針對性不強，培訓效果不佳。還有人反映，參加培訓有醒醐灌頂之感，思路然開朗，培訓結束后卻繼續著原來工作的慣性。企業進入了為培訓而培訓的誤區，培訓課程只能讓員工知道，但不能在工作中學會應用。

第一年培訓時，搞得轟轟烈烈，有聲有色。高層/中層外派培訓后進行企業內訓，建立了企業內部培訓師制度，甚至建立了自己的網絡商學院，企業內部就可通過網絡接受到相應培訓。學員興高采烈，把參加培訓看成是一種榮耀。培訓結束了，人人感到收獲頗大，巴不得立即把學到東西用到實際工作去，為公司發展奉獻自己的力量。  時間一長，問題來了：一是學習到的東西在實際工作中用不上；二是自己想在工作中創新，但阻力很大；一般10天以后，培訓的效果消失，工作又回到原位。三是人力資源部門犯了愁，第二年、第三年再怎么培訓？培訓什么？想不出來了。 上述現象是一種普遍現象。

名師培訓，師資資源相對較窄，一些名師是某領域的大師，因對所培訓行業和人員并不熟悉，培訓難免泛泛而談，授課卻放之四海而皆準，與企業的實際情況及培訓者的真正需求有較大脫節。還有的名師包裝意味太濃，名師市場報價較高，人們的預期較高，一旦與預期有差距，便形成較大落差。實際上當市場發展到一定程度，名師的光環不再突出，市場需要新的培訓形式來較好滿足企業的需求。

咨詢式培訓，又叫顧問式培訓，是通過全面互動的管理溝通與管理現狀研究，準確把握企業的管理現狀情況，全面分析企業存在問題及本質原因，提供切實可行的培訓解決方案。不是簡單迎合客戶要求，而是更具咨詢性與診斷性功能。培訓師資可以不是名師，但必定是某一領域的專家，培訓也不象一般課程上完即結束，比較注重課前溝通調研與課后輔導，核心在于解決企業某一領域的實際問題。通過系統的的針對性培訓實施，解決企業存在的觀念、管理工具及技能的問題，通過效果轉化、鞏固提升和輔導支持完成知識—技能—態度—績效的轉化，顯著提升企業業績。

一、咨詢式培訓為什么不同于傳統管理培訓？

傳統培訓做法：企業常常是領導向人力資源部下指示：公司需要搞培訓了。于是，人力資源部就根據領導的指示安排計劃，請老師，印資料，落實地點。培訓結束后，如果沒出大的問題（有沒有針對性不重要），大家皆大歡喜。這種方式已經過時了。企業內訓，目前已經由啟蒙階段上升到一個新階段，即幫助企業解決實際問題的階段。咨詢式培訓是這一階段最好和最適宜的方式。它分這樣幾個階段：一是前期溝通階段；二是前期調研階段；三是確定課題階段；四是選擇培訓師及備課階段；五是授課階段；六是總結提升階段；七是工具運用和成果轉化階段。這種培訓方式緊緊圍繞推動公司戰略目標的實現而展開，目的性、方向性、針對性特別明確，同時也非常便于考核。

    二、咨詢式培訓特點：

1．  找出主要問題；

2．抓準本質原因；

3．檢校核心流程；

4．互動實際案例；

5．系統實戰培訓；

6．解決實際問題；

7．現場推進變革；

8．指導企業建模；

9．輔導實施跟進；

10．保證績效實現。

三、咨詢式培訓內容：

進行一個企業管理現狀研究；

組織一場針對性實戰性培訓；

互動一個企業實際案例；

解決一個企業老大難的瓶頸問題；

推進一個企業管理優化的模塊；

提升一種解決實際問題能力；

創建一個企業持續發展的平臺；

制造一個震撼性的培訓效果；

四、企業培訓需要關注的幾個問題：

1．企業培訓的定位：

1）．提升培訓：

企業一定根據自己實際情況對培訓進行定位，培訓對象是什么：基層？中層？高層？都需要明確，培訓對象決定培訓內容，必須要匹配。基層培訓就講如何執行？中層講計劃、組織、控制等管理技能提升。高層就講戰略，決策，領導。

2）．問題培訓：

選擇培訓內容時，可根據企業目前遇到的實際問題進行培訓，按迫切性與重要性進行分類，安排培訓進程，在培訓中解決問題。如越來越多的世界500強企業選擇國內優秀企業作為自己的合作伙伴，中國國內采購數量日趨增加，但對產品質量要求也較嚴格，要求供應商具有系統完善與外資企業相對接的質量管理體系，對此可進行針對性培訓并解決實際問題。

2．  對培訓師的了解與選擇：

培訓師的來源有三種:一、學者型老師：這類老師多是大學里的老師在外兼職做培訓，業內叫“走穴”，特點是學識淵博，理論性強，但實戰性較弱。培訓以理論為主，較有系統性，學員能豐富知識面，受較多啟發；二、實戰型培訓師，這類培訓師具有知名企業某一領域的任職經歷與工作經驗，培訓內容具有非常強的針對性，方法、技巧、工具較多，較能解決實際問題，但理論略顯不足，有自己的培訓體系，目前較受歡迎；第三、學徒型培訓師，多為畢業后不久的本科生或MBA，通過接受別人的培訓被培訓出來的培訓師或自學成才的培訓師。明顯特點就是內容僵化、模式化，較難變通。

3、   要把培訓看成是一個系統工程。

許多高層領導認為培訓是人力資源部門的事，培訓時，從來也不參加。應該看到，培訓是企業發展戰略實現的一個重要的組成部分，它是其它工作無法替代的。所謂系統工程，第一層是指，企業領導人要從企業運營這個大系統看待培訓工作的地位和作用，要把企業培訓和如何實現企業戰略目標緊密的、有機的結合起來，把企業培訓訓工作看成是推動企業實現目標的最重在的力量之一（事實本來就是如此），在規劃其它工作時候也要認真地規劃培訓工作，讓培訓工作計劃與實現戰略目標的各項工作形成緊密的匹配關系，這樣才會出現良性循環、水漲船高、彼此促進的局面。每個領導人必須從這個高度認識培訓工作；第二層是指，培訓工作本身也是一個系統工程。它的外部大系統是企業整個運營過程，首先要做到與這個大系統形成緊密的匹配關系；它本身的系統就是從產生需求到實施過程、再到后續跟蹤服務，要認清每個過程和環節的工作特征和重要程度。如，如何把培訓與實現企業戰略目標形成一種匹配關系，要認真研究；再一個環節是，課題的針對性、層級性、使用性要認真研究；培訓師選擇這個環節也要高度重視，它是最重要一個環節；另一點，課堂教學的方式也要創新和探索；再一點，學習成果的轉化更要深入研究和落實，培訓效果要與工作績效、提干加薪相聯系。如果不能這樣系統地看待培訓工作，想做好企業培訓工作是根本不可能的。