蔡建生:《“倉促確定效應”的跨文化視角》（《中國外資》雜志） “倉促確定效應”的意思是把不熟悉的事情當作熟悉的事情來辦理、把不同文化的人群當作相同文化的人群來對待，最后沒有得到預期的效果。 在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團隊活動中，因為忽視了文化差異的影響，行動之前沒有花足夠的時間來考慮、沒有準備足夠的資源來應對可以使工作順利完成的、相互作用的各個因素，只是倉促地用很少的時間或資源試圖解決表面看來十分簡單的，但是實際上很復雜的大難題，致使活動效果不佳或工作出現偏差。 以下討論的例子是跨文化團隊活動的放大版——跨國并購活動。 1、跨國并購的“倉促確定效應” 2004年8月31日，中國T公司并購擁有專業核心技術和國際市場資源的法國A公司，新成立以T公司為大股東的TA公司正式投入運營。T 公司控制TA公司的生產、銷售和研發的人事權和重組權。 T公司在并購前準備工作不足，只是倉促地從出資多少、人員多少、規模大小等簡單的表面現象，閃電式的做出樂觀的決定。也就是說，T公司缺少對雙方的國家文化、制度和法規的比較，缺少分析雙方公司領導風格、管理方式等文化差異；缺少一個有效的雙方并購后整合計劃，內容包括整合方式、階段和時間表；為了節省費用，在跨國并購過程中必須請專業顧問公司參與的環節，沒有用顧問公司而是T公司自己簡單地的、非專業的包辦，為并購后出現巨額虧損留下隱患等。 正因為并購前準備工作不足，并購后雙方難以進行整合，協同效應難以發揮，公司的管理在很多方面失去控制。當然也導致新公司的操作層面的人員難以適應新組織文化而紛紛離職。 沒有做好準備的、倉促的跨國并購，一些本來在并購前弄清楚的基本事情，卻在并購后也不清不楚。TA公司投入運營后，T公司負責人到法國A公司實地考察工作，按照中國的工作習慣，在周末的時間要求召開一個管理人員會議，卻找不到人，當地所有的人都是手機關機，負責人感到不可思議。 TA公司投入運營后3個月，T公司負責人對并購做出說明：“這個項目比較簡單，對方 沒有工廠，只有兩個研發中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。” 結果，3個月后原A公司的高層經理基本都離職，TA公司的CEO因健康原因辭職。6個月后，原A公司的市場、銷售部門的一線經理也相繼離職，原T公司的骨干大量流失。8個月后，A公司撤出TA公司經營管理的實際工作，合資企業TA公司虧損幾個億人民幣。同一時間，T公司負責人向媒體承認“收購前估計過于樂觀”。 2、整合：國際化必經的生死門 聯想與 IBM個人電腦業務成功并購和健康發展，閃避開“倉促確定效應”的陷阱，與并購前做了充分和細致的準備工作緊密相關。聯想用了一年多時間在北京、香港和美國等地進行前期準備工作談判、盡職調查、全球戰略規劃、商務談判條款制訂、合同談判等。全程參與的部門包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等，總人數大約有100人。除了內部團隊之外，聯想還聘請了諸多專業公司協助談判，麥肯錫擔任戰略顧問，高盛擔任并購顧問，安永、普華永道作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問參與。 ◆文化隔離：“穩定壓倒一切” 國際并購中跨文化的企業文化整合有多種多樣的模式，根據已經公開的資料，我們嘗試討論現在新聯想整合模式的一些片段。具體這次聯想并購IBM PC的跨文化整合可以有三個方向，以聯想自己文化方面為主的，向對方IBM文化方面傾倒的，第三個方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個階段推進：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經過融會、融滲、融合和融生各個階段，最終實現共同文化管理。從目前狀況看來完全向某一方傾倒的可能性不大，正在進行的雙方文化融合模式卻是大家有目共睹的。 自2004年12月8日并購開始，新聯想首先采用了文化隔離的整合方法，所謂文化隔離，是指在并購初期的短期階段，把新聯想中的聯想國際和聯想中國隔離開來，各自按照原來的方式運作，以減少文化震蕩或文化沖突發生的機會。文化隔離在新聯想中的體現有如下幾方 面： A、新聯想組織分為兩大部分，以在美國的IBM PC為主的聯想國際，以在中國的聯想為主的聯想中國。 B、總部設在紐約，同時在中國的北京和美國的羅利設立兩個主要運營中心。 C、業務實施雙軌制，聯想國際按照IBM PC原來的經營模式繼續經營，聯想中國按照原來聯想的經營模式運作。 D、員工的工資也實施雙軌制，聯想國際與聯想中國的相同的職位、同一個辦公室的人員，工資待遇相差好幾倍。 E、員工沒有大的調整調動，基本保持原狀。聯想中國的員工不會大批的到國外去，國外的員工也不會大批進入到中國。 文化隔離的整合方法反映了新聯想中的聯想國際和聯想中國之間的多元文化共存的關系，公司各個部分自治程度很高，可以自由的決定運營政策、做他們認為合適的事來完成業務目標。也就是說，新聯想董事會決定應該做什么，而聯想國際或聯想中國自己決定如何做。 ◆文化緩沖：更換CEO 在并購后一年，由以楊元慶為首的董事會聯想戰略委員會全權主辦，通過CEO沃德從聯想離職由阿梅里奧接替的決議。楊說，阿梅里奧具備領導聯想下一階段工作的能力。看來，換CEO并非楊元慶倉促行事，而是經過幾個月時間的醞釀。 以換CEO為標志，新聯想進入并購整合新階段，從文化隔離進入文化緩沖。這一階段整合方法是向文化一體化融合的一種過渡，讓雙方文化從隔離狀態發展到有限度的交融，達到某種程度的均衡，逐步消除雙方文化差異帶來的不利影響。借用“學習、合作、競爭”的事物發展規律來推測，這一階段整合或多或少地會向IBM文化方面傾斜，即雙方文化交融狀況中IBM文化稍微濃密一些。 這一階段整合，新聯想將會有更多的時間學習和吸收IBM的 經驗，消化這些用錢（聯想支付并購費用的12.5億美元里，無形資產支付的費用的比重絕不低于70%）買來的IBM先進管理成果，全球160個國家龐大的分銷網絡、多元化的客戶基礎、全球一流的管理團隊、世界級的領先科技、豐富的產品組合、高效的運作能力。 新聯想在一年后要換有良好業績表現的CEO，是由于戰略整合發展的需要，我們先看看影響整合的其中4個因素： 首先，價值觀難以調和。沃德在IBM任職26年，受環境的熏陶和公司的教育形成的是美國IBM的價值觀，“深藍色”的價值觀根深蒂固在短時間難以改變。而且，沃德對以楊元慶為首的董事會的戰略發展缺少意識，難以執行新階段的整合政策。 沃德對楊元慶的領導風格也缺少認識，中國、美國的企業與員工關系的觀念存在差異，中國文化的聯想企業，注重企業和領導、“家長”的主導作用，看重員工對公司價值觀的認同。美國文化的IBM企業，提倡員工的個性張揚，公司尊重員工的價值，充分調動員工的工作積極性。 其次，IBM為員工設計的跑道。根據IBM與沃德簽訂的工作合同，沃德的年薪收入并不高，也就是幾十萬美元，但如果企業提前解雇，要支付的補償，將達到千萬美元。顯然，這種關系明顯有利于企業的戰略發展，IBM的策略就是順利出售P C業務，同時要在P C業務賣出后一段時間內，保持IBM勢力在PC業務中的主導權。 再次，IBM的帶領聯想戰略。IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜對媒體表露“因為我認為這（聯想并購IBM PC）不是蛇吞象，如果你有機會了解到更多新公司的領導是誰、董事會是誰，你會慢慢看到這是一個互助式的，把聯想帶到世界舞臺的重要一步。” 最后，IBM和中國長城公司有更緊密合作。IBM跟長城公司合作了十年，近期的戰略合作更上一層樓，與長城公司一起成立中國領先的高端服務器廠商ISTC公司。周偉焜表示：在過去我就跟大家分享過IBM在中國的戰略，我們的發展方向，不會因（與聯想）聯盟而 有所影響；我們認為我們以后會更成功。基于這種客觀狀況，網上流傳關于IBM與中國企業聯想公司、長城公司的合作，有這樣一句話“聯想背了一個大包袱，而長城撿了一塊 金磚”。 情況顯示，在新聯想只持股18.9%，在全球有強勢文化的IBM有主導新聯想董事會戰略發展方向的傾向。主導的意圖隨著雙方文化整合深化的文化緩沖階段日漸明顯。 楊元慶面對IBM公司層面的戰略上的阻力，CEO個人層面的戰術上的阻擊，要想有效實施“并軌制”等新聯想戰略整合計劃，只有換人才會贏得更多的主動權，只有換人才可以平衡來自IBM方面的制約。盡管沃德本人有很多優點，是業界受人尊敬的人物，使IBM許多客戶放心，工作業績良好。盡管楊與沃德溝通良好，在并購前楊也曾經用“妥協”的策略與沃德交往；楊給沃德一年的工作打了90分的高評價，無奈，人在聯想身不由己。 文化一體化階段。正在進行文化緩沖整合的新聯想，下一步將是文化一體化的整合階段。從文化緩沖階段到文化一體化階段可能有明顯劃分，也有可能是相互重疊的進行。雙方文化融合模式的文化一體化整合，將會結合雙方優秀的文化，融合、創造出一種新的企業文化。文化一體化整合的另一種發展可能是，雙方文化融合并且向聯想中國（原聯想）的文化方向傾斜。 3、閃避“倉促確定效應”的三招 要使跨國并購行動順利進行，取得預期效果，應注意把握好以下3個關鍵因素： 其一，做好前期工作。跨國并購前，做好詳細的調查研究和制定周密的計劃，預留足夠的時間來識別雙方各種各樣的文化差異因素，這些因素諸如國家文化、地區文化、行業文化、職業文化、職能文化和企業性質文化，并且充分考慮時間、地點、合作人等對事情的影響作用。 從T公司的跨國并購例子中，我們還知道，并購前首先要用充分的時間對并購項目進行文化診斷，如果診斷出雙方在核心內容上差異巨大，合作將會出現“文化血溶”（如A血型的人輸入了B血型）的后果。那么，應該立刻取消雙方的合作，避免將來雙方遭遇巨大損失之后再分道揚鑣。 其二，整合工作按部就班。并購后的整合工作要按照計劃逐步實施，切忌“從1到100的飛鳥凌云式的跳躍”。當雙方力量對比懸殊，或情況不明朗的階段，重要的是保持局勢穩定，根據事態發展，分別采用隔離、緩沖、一體化等循序漸進方法。在實施整合過程中再根據實際發展變化的新情況調整進度，提前或延遲整合的階段。 跨國并購整合的要領正如柳傳志所說：“到目前為止，這個并購案基本是按照預定步驟來實現的。總結我們的經驗，首先是預先想清楚事情，再動手。并購前要把并購目的、戰略步驟、出了問題如何應對等，一步步一層層地想清楚。” 其三，花時間尋找理念相近的合作人。跨國并購的多元文化整合中，人員的價值觀的整合是難點之一，它不只是通過相互良好的溝通就可以的解決的難點，需要長時間的調整才有可能發生改變，有一些是根本不能轉變的。所以，盡可能選擇有共同價值觀的合作人員。 用“倉促確定效應”理論來評說，以最高境界、最理想狀態來衡量，新聯想不換有良好業績的CEO是最利于企業健康發展的最優的選擇。主觀上，董事會至少在并購前和并購后有兩次可能的機會。 并購前選擇CEO時候，除了業績好之外，還需要對新聯想企業價值的認同這一條件；更好的選擇是首先要對新聯想企業價值的認同，再加上工作能力強和業績好，或在爭取好業績方面董事會特別配備各種有利條件能讓CEO工作上有好業績。 并購后在新聯想運作的一年時間中，董事會可以動用相關的資源對CEO進行“洗腦”，調整或改變 CEO的價值觀，使CEO認同新聯想的企業價值。 通過對“倉促確定效應”的正反兩個例子的討論，我們發現：真正影響跨國并購或跨文化團隊活動的因素，要比國內收購或同質文化團隊的影響因素不僅僅是多一倍，而是n次方。