一句話，原來的培訓太粗放了。于是，我們果斷放棄了原來的培訓方式，開始用精細化、全局化的思路來管理培訓。經過梳理思路，決定采取以下措施：

1.按目標和輕重緩急確定培訓內容

首先明確公司未來五年戰略目標，圍繞該目標確定培訓的重點。然后將戰略目標分解為階段目標，直至月目標、周目標，然后按照輕重緩急的順序來確定每周的培訓內容。輕重緩急的原則是：

◎當下急需的培訓→既定日常培訓

◎員工技能培訓→生產技術培訓

◎干部知識培訓→管理技能培訓

◎生產系統培訓→經營系統培訓→行政系統培訓

◎公司培訓→部門培訓→針對個人的職業生涯培訓

◎國家強制培訓→法律法規及安全生產知識培訓

總體思路是：高層培訓領導力、管理創新與領導藝術、企業戰略管理、組織行為學等；中層培訓團隊建設、情緒管理、有效激勵、非人力資源的人力資源管理、執行力等課目；基層人員則需要培訓心態，提升業務技能技巧、規章制度等課目。這樣一來，各類員工各取所需，也消化較快。

2.按培訓內容確定培訓人員和方式

制定出培訓內容后，根據內容要求相關人員必須接受培訓，如果培訓內容相關人員確實以前就熟知的，經考核后可以不參加培訓，這樣一來，既節省了時間，也了解了各個人員的知識能力和掌握情況。授課方式也采取更為靈活的現場觀摩、現場討論、DV記錄等方法，使頭腦記憶更加深刻。同時，還規定周五為補課時間，培訓考試不及格者，再次進行講解，確保全部達標。

3.追蹤培訓效果

不管內部培訓，還是外部培訓，均采用簽字負責制來追蹤培訓效果，弄虛作假者掛職處理（即任原職但工資降為下屬工資，期限為半年）。外部培訓，我們采取協議制，即外出培訓人員必須與公司簽訂協議，協議中約定：公司負責培訓一切費用，外出培訓人員必須帶任務出去，帶成績回來，如違約，公司有權對其進行懲罰或訴諸法律并賠償損失。此外，公司人力資源部會不定時對培訓效果進行跟蹤督促，排出優秀單位的名次并進行獎罰，從而促使培訓內容徹底融匯到工作中。

4.培訓效果與績效掛鉤

將干部和員工的工資分為五級，分別是欠資格級、基本勝任級、勝任級、明星級、專家級。每級工資相差13%，每級設定相應的知識能力和考核指標，達到一個級別，由干部或員工自行寫申請，由人力資源部組織考核，只要符合標準，工資待遇立即提升，但是一旦落后，工資也會下調。同時，把培訓后的效益統統用數字利潤表現出來，只要見效益，企業與車間5：5分成，變公司強制培訓為員工主動接收培訓，人力資源部的壓力大大減輕，也使想跳槽的“苗子”留了下來，出現了人人爭上游的局面。隨后，我們又用《培訓手冊》的方式逐漸將這些方式固定下來，成為公司管理制度中重要的組成部分。

該方法運行一年來，企業的生產事故大大降低，使原來的“軟”培訓轉變為了“硬”業績，人人都看得見摸得著。考核標準清晰而明確，培訓也沒有了逃課，沒有了推脫，沒有了埋怨。公司曾與好多專家交流過企業培訓，包括一些知名的專家，他們講的都有道理，但是總感覺又都太生硬，都是強調某一方面重要而很少顧及其它，難于執行，所以就會出現培訓完后效果尚可，專家們一走局面又回到原來的情況。其實，萬事萬物一個道理，企業是一個整體，不可能靠單純的強化培訓這一方面來提升企業的效益，這樣只會“種下龍種，收獲跳蚤”。只有全盤謀劃，精細運作各個環節，用標準和制度來保證運轉，才能達到良好的效果。