（導讀）我們希望在這個動蕩的行業里，我們一定要主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖3個月、半年、一年，慢慢就會積重難返，誰也救不了。所以這個心態大家要統一，在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，比較正面的看待問題。主動變化往往會好過一成不變、束手無策。

文/馬化騰

　　大家上午好！每半年的時候又有一次這樣的機會和大家分享、交流一下最近的感受。

　　與過去十五六年相比，最近這幾年互聯網市場變化非常快，我們怎么應變的？我們首先回顧一下最幾次管理干部大會：去年“5·18”一次七年之癢之后的劇變，組織架構做了相當大的調整；在去年下半年我們又提出了精品戰略；今年上半年對管理干部提出了激情、好學和開放等要求。在這一次管理干部大會，我們將堅持過去一年半的基本原則，也就是順應“打造精品、擁抱移動互聯網”這個非常明確的潮流。

　　面對這個潮流，最近這兩年給我一個感覺，我們好像又回到了15年前激情燃燒的歲月，我發現我們做了15年，從零開始打造的工具、平臺，從一個沒有商業模式的產品，逐漸、逐漸成長為豐富的商業模式。從頭推翻，重新來一次，這個過程也是很讓人激動的。

　　對于在座的各位，今天是好的時機，讓我們有機會重新來一次，這個過程是一輩子都很難輕易找到的，我希望大家能有更緊迫的使命感！

　　從搜狗之盟，看變革心態

　　再看看最近比較大的動作。我們最近和搜狗達成了戰略合作聯盟，這對騰訊來說是從未做過的事情，就是把我們一部分業務“嫁”出去，和一個曾經的競爭對手結合在一起，合為一體。這個事情到現在還沒有完全整合完畢，這畢竟是騰訊沒有做過的事情。

　　為什么大家認為很突然？因為相當復雜，這個領域的競爭對手很多，所以任何的泄密都可能會造成整個事情做不成。這個事情結束得很快，所有事情都發生在不到一個月之內，真正執行只有兩周時間，甚至對于總辦，也是提前2、3天所有總辦才一起溝通。整個事情我們覺得比較奇跡的是居然保密了，因為互聯網時代是很難保密的。

　　因為騰訊從來沒有做過這樣的事情，對很多員工來說是很大的震撼，有很多不理解，也有人有彷徨。首先要從大的方向來看，這件事情是正確的，我們應該做。但我們怎么做？怎么能夠讓騰訊的企業文化關注員工的精神能夠持續？從另一個角度來說，對于搜索線的同事、干部也要有更開放的心態，其實并不是遠離家鄉，你可以理解成派到一個合作伙伴去、或者是分支機構去工作，我相信未來的人才還是可以流動的。大家還是要抱有開放的、可上可下、可進可退、可內可外的心態才比較健康。

　　這一次不僅是搜索線，我相信對其業務板塊、干部也一定會有所啟發，騰訊還能做什么？我相信很多同事在這之后會思考很多問題。這是從“5·18”之后對整個組織架構又一次在組織方面比較大的變化，它一定會帶來一定的思考。

　　以前，不少同事會抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧后，考慮的東西太多。不變的話，像行業里的諾基亞、BlackBerry 等公司到最后怎么樣？拖著、拖著一個又一個季度，最終還是不行，非常悲慘的過程。我們希望在這個動蕩的行業里，我們一定要主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖3個月、半年、一年，慢慢就會積重難返，誰也救不了。所以這個心態大家要統一，在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，比較正面的看待問題。主動變化往往會好過一成不變、束手無策。

　　剛才也說了，行業往移動互聯網方面走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產品關注度，要從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一?！?·18”之后我們做了很多調整，但還不夠，還需要很多調整。

　　比如，最近我們把手機安全和PC安全整合在一塊，放在MIG。在這背后，大家看到MIG做幾次手術之后，開始重塑MIG的核心使命，管理干部重新規劃職責。現在在安全方面，整個國防都放在MIG，這也是公司的重點，也是為整個騰訊下一個十年移動互聯網商業模式的保駕護航，這非常、非常重要。不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個挑戰大家要牢記在心中。所有的產品線都應該積極思考怎么樣帶動安全的份額，怎么樣提升安全領域的專業能力和形象，這是希望大家永遠要想的問題，否認永無寧日。這和人類歷史上國家和地區的發展一模一樣，沒有什么區別，安全性始終是安居樂業、商業發展的基礎。

　　干部要“饑渴”，不做富二代

　　在這樣的變化情況下我們的人怎么樣才能打贏這場仗，怎么樣才能走得更好？對人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氛圍是非常饑渴的。

　　要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地“皮”了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領團隊。

　　有些業務做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，很關鍵的還是團隊的精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，真的會有將帥無能累死三軍的感覺，下面的同事會很失望，覺得公司為什么很多東西決策這么慢？為什么沒有發現問題？如果繼續下去半年、一年能看到改變嗎？

　　這種情況下，我們看到在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拼錢，也不是拼錢去買流量，更多是拼團隊，有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決？

　　我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創二代，資源會給你，讓大家的起跑線好，但最終贏不贏一定取決于你能不能做出精品，是不是BE THEBEST？我們提供很多資源給你只是加法，別人產品是100分、你是80分，我只能給你加100分的資源，頭一、兩年你的總分多過別人，如果5年后呢，100的5次方超過80的5次方加上100，時間拖長了你加的那點資源就可以忽略不計，最終還是靠產品本身的質量才能和別人比，這已經多次證明了。

　　因此，我們希望重新整理過去的很多布局。很多業務攤得很大，同事希望下面管得越來越多，什么都不放，這需要重新思考，10個都弱都不如1個很強。否則一堆做不起來的東西，只能減分、分散精力。

　　后面可能還會有很多變化，包括我們在產品方面要加強Review，真的要下決心，做不好的我們要砍掉，關停并轉。有些業務，以前自己做的，可能會轉給投資公司，只要他做的好，然后持有股份30%、20% 都可以轉給他，不一定全部都放在自己手上。

　　內部挖潛，精兵簡政

　　最后，我們希望員工人數更加精兵簡政。今年招聘了1000多名畢業生，總人數增長控制在10%以內，明年增長控制在5%以內。我相信從很多項目會騰出很多人手，大家內部挖潛，不要說我的人就這樣，我不想動，為留人或閑著找項目做，而不是真正從本質的需求出發。該調轉、該調撥的，大家要有大局觀，應該放就放。

　　當然從歷史來看，這個東西從來不容易，需要Push，甚至抓著執行才有辦法，我希望大家從今后開始要真正想這個問題，人不是越多越好，人是分母，成績是分子，我們看最后是不是效果好。加的每一個人，每一個精心挑選的人才能真正大于原有的平均值1，否則小于1 的話，加得再多也永遠小于1，永遠大不過1的格局是很難、很難扭轉的。

　　產品和業務能不能有起色？前面的啟動過程是非常、非常重要的。我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產品。一開始團隊要展示出信心，要展示出CPU的轉速超過別人，如果你是精品，最后加東西才有可能是正面的，否則轉速低之后加東西永遠是拖累——這是相當大的反思，希望與大家共享，希望大家在之后正當的調整和公司這個原則方面能夠更加有共鳴。

　　希望大家能夠擁抱移動互聯網，移動互聯網和PC互聯網將是一起的，我們并不是輕視PC互聯網，因為我們很多商業模式，包括團隊、基礎、后臺很多都融為一體！也希望大家更多地擁抱開放，尤其是內部開放，很多團隊在內部的合作方面其實還有很多提升的空間。因為術業有專攻，有的產品和范疇很多同事很擅長，希望大家能夠積極開放胸懷，大家一起把事情做好，大家好才是真的好！

　　謝謝大家！

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