無論是產品開發還是戰略，所有領域的價值創造活動都離不開對現有大量元素的重新組合。但是，在大量組合中挑選出適宜的組合無異于讓一位盲人在險山峻嶺中探險，他無法看清周邊地形，正如戰略家無法看清各種組合的真實價值一樣。他（她）只能借助于想象力。

換言之，領導者必須借助現有知識和之前的經驗，就周邊地形制定理論模型，然后，進行有根據性的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實上，構建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，領導者還能看清相鄰地形，并有可能找到其他有價值的組合。

那些商海上的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價值創造理論。當繼任者一旦丟失這一理論，這些公司往往會困境纏身。而所謂的東山再起往往意味著找回這些理論。沃特·迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創造價值，創始人有著一套非常清晰的理論，這幅圖被收錄在公司檔案中，本文展示出其副本（參見圖表“沃特·迪士尼的娛樂業價值創造理論”）。

該圖描繪了一系列娛樂業相關資產，包括書籍、漫畫書、音樂、電視、雜志、主題公園以及經銷商授權，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協同聯系，主要是核心資產與其他資產之間的聯系。因此，就像圖中明確標注的那樣，連環畫資產提振電影，電影業為連環畫提供素材。

迪士尼樂園與電影業互為補充。電視為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。沃特的公司理論或許可以概括為“：迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業的補充，或是作為其價值的延伸，迪士尼公司藉此來不斷創造價值，實現基業長青。”

可能沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現得最為明顯。15年中，迪士尼的領導層似乎丟失了他當時的愿景。公司電影業務重心偏離了核心動畫制作領域，從這一刻起，價值創造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權業務下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網中下線。20世紀70年代末，當我跨進大學校門時，那些從小伴我們成長的迪士尼專賣店早已不見了蹤影。

正當迪士尼上下陷入一片混亂之際，它在1984 年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優質地產。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不作出關鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領導層。董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導下大舉投資動畫制作業務，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10 年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%。人物角色授權業務增長了8倍。主題公園參觀人次和利潤率顯著增長。迪士尼從錄影帶租賃和銷售業務中獲得的收入份額從5.5% 增至21%。艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據公司理論，向相關業務領域進行擴張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節目以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日，并基于這一理論采取大規模戰略行動。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權和主題公園業務的補充。但是，其他戰略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購Cap Cities/ABC、以及1996年收購洛杉磯天使隊（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業務——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術，但是二者的關系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70 億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威（Marvel）、盧卡斯影業（Lucas Film），進一步鞏固了這一核心資產，不過這些舉措也把公司領入一塊不熟悉的領域，漫威影片和《星球大戰》的班底有別于迪士尼傳統的公主王子類劇情。

這些戰略試驗能否創造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長路線圖在他身后很長時間仍在發揮著作用，這是對一種身后領導力的最好詮釋。

來源：哈佛商業評論    作者：托德·岑格（華盛頓大學戰略學教授）

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