戴爾曾說：“企業的成功執行是每一個員工在自己崗位上一絲不茍的執行。”要想達到讓每個員工都“一絲不茍的執行”的結果，制定明確的執行目標就顯得十分重要。作為一名中層，如何制定目標才能使目標的執行最大化呢？
一、對上：執行目標與上司一致
要想讓執行更到位，清晰的目標不容忽視，而且這一目標必須與上司的目標一致，必須是根據上司的目標分解而來，所有的目標合并起來應等于或大于上司的目標。如果設定的目標未能與上司的目標相連貫，不管目標有多完美，只會對整體目標的實現起相反的作用。
由于利潤連年下降，某知名公司總經理要求增加公司的短期利潤，制定的公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。
為實現這一目標，營銷副總經理決定近期主推產品A，他的理由是：產品A更具有挑戰性，更易獲得更大的市場份額。一旦完成，既可樹立品牌形象，又能樹立自己的威信。
對于營銷副總制定的年度目標，銷售總監不以為然，他認為推廣產品A難度較大，不如產品B，既容易操作，又能產生高額利潤。為此，銷售總監近期一直在狠抓產品B的銷售。
區域經理則認為，產品C資金回籠快，銷售人員得到的獎金相對就多，容易調動他們的工作積極性。區域經理的目標是主推產品C。
案例中，中層領導為了制定目標而制定目標，完全是盲目的，根本不考慮上司決定要向什么方向發展，這樣做的結果是浪費部門和下屬的時間和精力。而且，中層領導在制定部門目標的過程中，只考慮自已部門和自己的利益，只為了突出本部門在公司中的地位、形象以及個人的業績。
在實踐執行的過程中，中層們難免不會遇到這樣的問題：為了本部門多得利潤、壓低成本和費用，各自為政，花費了人力、物力，最后還是達不到上司預期的目標，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益。所以，中層領導在制定部門目標時，一定要與上司的發展目標保持一致。
二、對下：執行目標要具有挑戰性
具有適當挑戰性的目標應該是需要下屬“跳一跳腳能夠得上”的目標。這樣一方面可促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業務素質，不滿足于已取得的成績；另一方面還可使下屬有新鮮感，不覺得每天都在重復過去的勞動。
中層領導可將實現執行目標的條件擺出來，運用自身的權威、工作經驗、閱歷，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。
但有些中層對“挑戰性目標”有一些錯誤認識，比如去年的銷售額比前年增長了15%，那么今年在制訂銷售目標時不考慮其他因素就把銷售額定在20%。要知道，制訂這種目標時，要綜合考慮各方面因素，如現有員工的工作能力、工作條件、企業現有的工作能力和條件等。因此，中層在為下屬制訂目標時，要考慮以下幾個因素：
第一，要考慮到行業發展趨勢；
第二，要考慮到競爭對手的多寡；
第三，要考慮到下屬對實現目標的信心，這一點十分重要；
第四，要考慮市場狀況，這點是關鍵所在。
三、制訂目標時的幾個技巧
1．目標要具體明確
所謂具體明確，應包括具體的工作內容、時間限制等。如果只是“我們對待客戶要表現得盡量專業些”這類表述，就不能讓員工清楚地知道應該做什么、怎么做。相反，“要求財務部門每周提交一份財務分析報告”就是一個十分具體明確的表述，這樣的目標能指引員工如何找到工作的“切人點”。
2．目標要切合實際
如果中層一味地追求高標準的目標制定，而下屬則希望目標定得越低越好的時候，二者就產生了矛盾，說明其中的某一方對所制定的目標存在質疑，還有待了解。
銷售部門劉經理向自己的部下傳達年度銷售部門的銷售目標是1000萬元。這一目標是他在公司管理層會議上經過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的，因此覺得大家對此目標的實現應該心服口服。然而沒想到的是，部門員工聽后立即表達了反對意見： “今年 當你遇到這種情況時，可通過會議、個別溝通、張貼公告等方式讓所有的下屬都知道部門目標，并積極與下屬進行目標對話。如此，才能讓目標更具執行力。 3．目標要量化 從工作性質的角度來看，有些部門的工作不易進行量化，例如行政部 門的工作就不能像銷售部門那樣進行具體的數字量化。因此，如果你是行 政部門的主管，那么在制定目標時，可不提或少提完成工作的數量，而提 出定性的工作目標和工作標準，明確的、可衡量的、定性化的工作目標， 同樣能夠起到指導下屬工作方向的目的。另外，工作質量的高低也叮以用 “數字”將定性化的因素如態度、程度等轉為量化處理，并進行細微的對比。 4．盡量使用積極、正面的動詞描述目標 中層在制定目標時，不要使用一些模糊性的語言，如了解、熟悉等。因為不同的人對于它們的判斷標準是不一樣的，這樣容易產生歧義。 總而言之，清楚的、具體的、可以衡量的、富有挑戰性的目標，能讓下屬有方向感，能夠將工作執行到位，乃至完美。要想收到良好的執行效果，離不開明確目標的指引。一個出色的中層領導，就是能在千變萬化的市場環境中，設定好的、有挑戰性的目標，最大限度地取得工作的實效。
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