企業(yè)績效體系設(shè)計(jì)與實(shí)施方略

——績效落地的有力保障

一、【課程背景】---績效考核為什么越考越糊！

KPI、BSC考核技術(shù)傳入中國已多年，但相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，成功實(shí)施績效考核的企業(yè)比例在20—30%之間，由此可見，績效考核相關(guān)技術(shù)并未得到大家科學(xué)的應(yīng)用。企業(yè)渴望考核但又在懼怕中觀望，選擇考核但又在考核中內(nèi)耗，拋棄考核但最后又不得不重拾考核。究其根源，在于管理者對(duì)績效考核仍然停留在理論認(rèn)知階段，現(xiàn)實(shí)的情況更多的是：

? 老板頭疼考核：不考核難以合理評(píng)估績效產(chǎn)出，如考核則剪不斷，理還亂

? 管理者懼怕考核：承認(rèn)其重要意義，但怕成為考核的夾心餅，擁護(hù)的人不多，反對(duì)的人不少

? 員工反對(duì)考核：不配合、不支持、不接受或被動(dòng)接受  

績效考核的重要性不言而喻，但績效體系的設(shè)計(jì)與落地應(yīng)與管理實(shí)際相結(jié)合，回到實(shí)踐中找尋原因是獲取解決問題方法的唯一途徑。本次課程將從大量的實(shí)踐案例中，抽絲剝繭，理論結(jié)合實(shí)際，告訴大家績效體系應(yīng)如何設(shè)計(jì)，如何才能落地，徹底解決“設(shè)計(jì)難、落地難、持久難”的三難問題。

二、【課程困惑】----如您有以下困惑，那本次課程將適合貴公司……

1、如何根據(jù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目己梭w系？

2、如何讓績效考核真正落地？

3、如何讓績效考核體系支撐企業(yè)的高效運(yùn)營？

4、如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際提取相關(guān)績效考核指標(biāo)？

5、如何設(shè)定績效考核中的最高指標(biāo)、考核指標(biāo)、最低指標(biāo)？

6、如何規(guī)避績效分?jǐn)?shù)趨中、兩極化等現(xiàn)象？

7、如何在動(dòng)態(tài)中調(diào)整績效考核指標(biāo)？

8、如何根據(jù)企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)給指標(biāo)配分？

9、如何做好績效的提升與反饋？

……………………

三、【課程目標(biāo)】

◆讓管理者學(xué)會(huì)科學(xué)合理的設(shè)計(jì)績效考核體系

◆充分發(fā)揮績效考核體系在企業(yè)中的價(jià)值發(fā)揮與實(shí)現(xiàn)

◆學(xué)會(huì)處理績效落地實(shí)施過程當(dāng)中出現(xiàn)的種種問題

——徹底解決績效體系“設(shè)計(jì)難、落地難、持久難”的三難問題！

四、【課程大綱】

第一節(jié)、績效考核的四大基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)體系

1.0戰(zhàn)略系統(tǒng)

□績效考核如何支持戰(zhàn)略落地

□戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)績效考核的重要意義

□績效體系與戰(zhàn)略系統(tǒng)如何對(duì)接

□戰(zhàn)略模糊情況下的績效考核

2.0預(yù)算體系

□預(yù)算在績效考核當(dāng)中的重要意義

□沒有預(yù)算是否不能開展績效考核

□績效體系如何與預(yù)算體系對(duì)接

3.0企業(yè)文化

□核心文化與績效考核

□制度文化與績效考核

□物質(zhì)文化與績效考核

4.0經(jīng)營計(jì)劃

□經(jīng)營計(jì)劃如何指導(dǎo)績效考核的開展

□年度經(jīng)營計(jì)劃如何與績效考核相對(duì)接

□經(jīng)營業(yè)績檢討與績效評(píng)估

5.0案例分析：多家企業(yè)經(jīng)典實(shí)務(wù)案例分析

第二節(jié)、績效設(shè)計(jì)方向的確定

2.0以薪酬激勵(lì)為主的設(shè)計(jì)方向

2.1以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求提升人員技能為主的設(shè)計(jì)方向

2.2以裁員增效為主的設(shè)計(jì)方向

2.3以短期利益為主的設(shè)計(jì)方向

2.4以長期利益為主的設(shè)計(jì)方向

2.5以感覺判斷為主還是以事實(shí)判斷為主

2.6決定績效設(shè)計(jì)方向的五大因素分析

2.7案例分析：某家具制造企業(yè)績效設(shè)計(jì)策略選擇

第三節(jié)、員工心智如何影響績效設(shè)計(jì)與實(shí)施

3.0企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)績效的認(rèn)知

3.1管理人員心智對(duì)績效設(shè)計(jì)與實(shí)施的影響

3.2基礎(chǔ)人員對(duì)績效過去現(xiàn)在將來的利益判斷

3.3如何塑造有利于績效系統(tǒng)運(yùn)行的心智文化

3.4案例分析：某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如何營造績效心智文化

第四節(jié)、KPI、BSC基本認(rèn)知

4.0什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)

4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)有什么特征

4.2績效指標(biāo)中什么是可操作的關(guān)鍵因素

4.3BSC與KPI及戰(zhàn)略是什么關(guān)系

4.4BSC從幾個(gè)維度讓戰(zhàn)略落地

4.5什么是效標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)

4.6績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

第五節(jié)、如何提取績效指標(biāo)

5.0提取績效指標(biāo)的程序

5.1提取績效指標(biāo)應(yīng)注意的要點(diǎn)

5.2如何通過目標(biāo)分解法獲取關(guān)鍵績效指標(biāo)

5.3如何通過關(guān)鍵因素分析法獲取考核指標(biāo)

5.4如何通過標(biāo)桿基準(zhǔn)法獲取績效考核指標(biāo)

5.5價(jià)值樹的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

5.6魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

5.7如何通過流程、部門職能、崗位職責(zé)提起指標(biāo)

5.8如何分解績效考核指標(biāo)：績效指標(biāo)三大分解方法

5.9案例分析：某電池制造企業(yè)績效指標(biāo)提取過程分析

第六節(jié)、績效指標(biāo)庫的建立與應(yīng)用

6.0什么是績效指標(biāo)庫？績效指標(biāo)庫不是簡單的指標(biāo)羅列

6.1公司層級(jí)指標(biāo)庫特征分析

6.2部門層級(jí)指標(biāo)庫特征分析

6.3崗位層級(jí)指標(biāo)庫特征分析

6.4指標(biāo)庫對(duì)于EHR系統(tǒng)建立的重要意義

6.5如何動(dòng)態(tài)的調(diào)整績效指標(biāo)庫

第七節(jié)、如何設(shè)定計(jì)分方式、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值

7.0依據(jù)什么來加分和扣分——考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)該如何設(shè)定

7.1比例型計(jì)分方式有何特點(diǎn)，對(duì)于管理基礎(chǔ)有何特殊要求

7.2如何應(yīng)用倒扣型計(jì)分方法

7.3如何解決頭疼的問題，最高指標(biāo)、考核指標(biāo)、最低指標(biāo)的目標(biāo)值及指標(biāo)的配分

7.4沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下指標(biāo)值的設(shè)定

7.5指標(biāo)測算是執(zhí)行前前提條件

第八節(jié)、績效考核周期如何設(shè)定

8.0管理基礎(chǔ)如何制約績效考核周期的選擇

8.1月考、季考、年考有何關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)如何對(duì)接

8.2高管、中層、基層考核周期如何選定

8.3什么是滾動(dòng)考核周期

8.4不同考核周期對(duì)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)的要求

第九節(jié)、關(guān)注績效考核中出現(xiàn)的動(dòng)態(tài)問題

9.0績效面談應(yīng)該注意的八大問題

9.1妥善處理績效考核結(jié)果出現(xiàn)的問題

□分布誤差—過嚴(yán)、過松和居中

□暈輪效應(yīng)—某一特征掩飾了其他特征

□優(yōu)先效應(yīng)與近期效應(yīng)

□自我中心效應(yīng)與后繼效應(yīng)

9.2如何解決執(zhí)行難的問題

第十節(jié)、經(jīng)典案例分析