許多企業在每年年末或者來年之初都為銷售發愁，無論當年目標完成與否；更為發愁的是，當一切市場手段都用盡之后，如何制定新的增量政策？渠道，基礎已經都扎實；產品，產品線也夠長夠全面，宣傳，也早已超出預算，那，為什么消費者不買你的產品？為什么找不到增量的障礙？
很顯然，我們一味地考慮了競爭，卻忘了市場真正的本質----激發、滿足消費者的需求，消費者不買你的產品，是因為你的產品存在以下幾種障礙：
1）在短期內無法滿足他的需求。
2）消費水平超出期望值。
3）讓渡價值過高，或者邊際成本太高。
4）無法創造潛在需求所應有的購買沖動。
5）消費者潛在需求無法轉變成顯性需求。
要實現持續增長，唯一的目的是促使更多人使用，而保持“更多人使用”就要根據產品銷售周期、市場不同階段、不同消費類群做不同的市場開發；我個人經驗得知，即使是同一款產品，在不同的市場階段和面對不同年齡段的消費群，其訴求方法和銷售手段都不一樣，就像那在國內連續做了20年廣告的黃金搭檔，賣的東西沒任何變化，但廣告形式不同，廣告語不同，可就是能提高銷量。
■ 領導者品牌：增量來自市場創造！
領導品牌，往往意味著最高的知名度、美譽度和最強勢的終端，也同時意味著市場的穩定、增長空間有限卻又要時時防備跟隨者品牌的冷槍和偷襲；如果說，防備跟隨者的冷槍和偷襲不算壓力的話，那么，把重點放在趨于飽和的存量市場而不去積極開拓的話，顯然對不起自身領導者的形象，因此，對領導者品牌來說，創造市場則是最合適的防御方法。
究竟如何創造、如何增量呢？我的管見是，給產品注入新的價值，這種價值可以是優化使用方法上的，可以是功能增加方面的，也可以是減少購買成本上的，還有的是增加附加值方面的，等等，這些新價值和功能會促使消費者提高使用享受（包括物質和精神），激發并產生隱形需求，從而增加購買數量和次數。某些強勢品牌也會通過增加的功能改變消費者的使用習慣，在存量中挖掘增量。
必勝客結合中國人愛喝茶的習慣，開發了下午茶業務，既利用了空間和人力，又吸引了晚餐用正餐的客流，不可謂不用心良苦；蒙牛的廣告語—每天斤奶，強壯中國人！也絕對帶有“強迫”性，看你喝不？這就是開發增量市場的某些手段。
■ 跟隨者品牌：重存量，輕增量
國內市場中，大家見得最多的就是搶市場，有錢的砸廣告，沒錢的拼終端，再沒錢的就隨大流，走偏門。
但是，無論是知名度建設、終端攔截還是價格戰，都不是市場持續增長的源動力，這些手段完后，大家都混個半饑不飽，偶占幾個小山頭；要知道，在成熟市場上，消費者的需求是顯性的，跟隨者品牌只能“傍大款”，打“檫邊球”，領導者如何走，你先跟著，并根據領導者的產品特點、市場手段，宣傳套路，制定差異化的策略，以靈活機動的辦法從存量市場逐步搶奪客戶。舉個例子，做洗發水的清揚，就根據海飛絲的品牌策略，制定并創造了“性別不同，導致頭屑的原因也不同，所以需要不同的去屑方法”這一差異化策略，從而將去屑的人群硬生生地搶了部分回來，這是顛覆性的市場手段。
和其正涼茶，也是從存量搶市場，很成功。你的涼茶可以降火，我和其正也可以，但同時，我還可以補充元氣，明顯比你技高一籌。
■ 創新性品牌：挖掘新市場。
腦白金剛上市，走的是傳統保健品路子，但消費者不買賬，后來，其跳出產品講“送禮”，完全與產品功能不搭界，但卻取得巨大成功，根本原因是：草船借箭策略對了路！借用“送禮”賣產品，并自顧自地訴求“送禮就送腦白金”，謊話說了一百遍，也便成了真理，結果消費者只要送禮就想到腦白金，這是典型的挖掘潛在市場的案例，并成功將已然存在但沒挖掘出來的需求演變成了趨勢和潮流。
還是講王老吉的案例，王老吉的廣告語，從當涼茶賣開始，一直變到現在，從降火到怕上火，從涼茶到飲料，屢次都不同，可消費者偏偏買賬，自然地，銷售額從21世紀初的剛剛過億，到現在的年銷售幾十億。從市場本源看，不是王老吉發現“怕上火”，而是它掌握了消費者真正需要的真實心理，這種品牌激活和延續，是王老吉得以增量的法典。
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