早在90年代末，甚至是現在，許多廠家都把廠商關系看成是此消彼長的生死利益博弈，總認為市場戰爭不在市場，而在經銷商那里，招商時所強調的“雙贏、共享”等等之類的口號全是空頭支票，一旦招商成功，便開始看緊了自己的“一畝三分地”，曾經承諾的所謂支持、廣告、優惠、返點慢慢地模糊起來，甚至沒有或取消了。因而，很少有廠家擺正心態，與經銷商一起成長，更難得有人提出“經銷商先贏我后贏，最后走向雙贏、多贏”的承諾。 大家知道，任何新產品進入市場，均有1-3個月的實驗期，此期間有幾種磨合：一是產品與市場的磨合，二是經銷商與廠家的磨合，三是廠家與當地市場的磨合，經銷商在完成產品進貨后，需要將產品鋪進市場網點，本身需要時間，如果廠家認為已經算是進入市場，那就大錯特錯了。經銷商在鋪貨的過程中，同樣在觀察廠家和市場人員在市場中的表現，以求得廠家實力、人員素質等綜合能力的考證，所以，作為廠家，在洽談合作時，就應該明白經銷商的實力以及銷售周期，當然，可以在合同中予以明確，并給出產品在當地進入市場時的緩沖余地。 從另一個角度講，成功選擇好了經銷商后，廠家要有與經銷商共同成長的心里準備，這話不是特指經銷商沒有實力，而是在銷售廠家產品時，經銷商在經營上的局限性，因此，廠家應從專業的立場，給予經銷商學習、探討、認同公司產品、理念、市場操作等方面的哺育，經銷商不是萬能的，市場也沒有定律，作為渠道商，他們對于終端肯定沒有廠家理解透徹，所以，廠家應與他們共同成長，只有這種成長和發展才能真正穩定經銷商。 一次與同行企業的營銷負責人交流，他很羨慕我公司的產品研發能力。雖然他沒有說的很清楚，但潛下之意我很清楚，意思是說他們企業之所以業績不好，發展不如我們，主要原因在于公司產品不濟、老板膽略不夠等等，總之是營銷系統不得力。我反問：如果我把我公司產品交由你們公司的經銷商來經營，業績會怎么樣？他迅速回答：肯定也是業績不好！聽聞此話，我無聲的笑了，因為他的回答很明確，在產品同質化的今天，單純地靠產品質量、宣傳推廣、企業文化、人才隊伍等因素來取勝，已變得不分伯仲，產品出了廠門口，進入市場，經銷商的地位就顯得非常關鍵了。