市場經濟條件下，企業之間競爭激烈，影響企業成敗的因素很多，每個企業的成敗都有其自己的獨有的原因，但是影響企業成敗也有主要的共性因素——就是執行力。
　　決定企業成敗的關鍵實際上就是這么幾點，一是有個好老總（好領導），二是搭建一個好團隊（好班子），三是有個好產品（好市場），四是要有個好的經營管理者（實現好效益），五是要建立健全一個好機制（好體制），但這些方面都離不開落實、實施（也就是全面的強有力的執行力度）。
　　首先，企業必須有一個頭，通常也就是企業老總本人，無論大到國家還是小到家庭，主事的人作用至關重要，企業更是如此，老總（或者是企業的主要領導人）不行，企業不可能興旺發達，所謂的好老板并不是說老板什么都通、什么都懂，什么都好，關健是做好這個崗位的主要標志是會用人，劉邦和項羽比，雖然項羽比劉邦本事大，但他只可以稱為英雄，而劉邦如果在企業經營管理中來說，才是一個好老總，因為，劉邦最大的本領是會用人。他會把合適的人放在合適的崗位上，讓合適人的干合適的事是一個好的企業管理者（大企業）共同的特點。當然，優秀的企業管理者還必須有遠大的志向和對企業目標明確的追求，同時能夠為企業規劃出一個美好的愿景。
　　其次，企業必須要組建一個好的團隊（領導班子），一個成功的企業不是一個人能夠干出來的，必須依靠團隊的力量，而這個團隊必須有各方面的杰出人才組成，但目前有許多企業的班子，都是主要領導的“心腹”組成（無論是民營還是事業單位），因為主要領導使這樣的人放心，有本事的人他們認為不好管、不好用，而且總給自己找麻煩甚至威脅到自己的“統治”地位。沒能一個素質高、能夠干成事的團隊，也就沒有企業的成功。一些企業主要領導總覺著自己什么都行，自己是企業的“霸主”，形成了武大郎開店“高人”不要，企業小時可能沒有問題，主要領導依靠自己的“聰明”什么事情都可以自己去做，但是企業大的怎么辦？一個人渾身是鐵才能打幾顆釘，所以，最終的結果一是企業做不大，二是企業大了就顧此失彼，最后走向失敗。一個成功的企業必然都有一個成熟的團隊做支撐。
　　再其次，企業要有一個好產品，企業就是做產品的，好企業必然要有好產品，要生產出好產品，就必須要好的團隊或成員，就象日本松下電器的松下幸之助先生所說，辦企業要出好的產品之前，必須先出人；所謂的好產品，都是人制造出來的，另外就是市場有銷路，產品有利潤，每個企業的興衰和其產品的好壞有直接關系，企業的好產品就是企業的競爭力。好產品不是一成不變的，今天是好產品，明天可能就是企業的包袱，所以企業的產品必須不斷的創新，不斷的推出自己的好產品，保持企業永遠有好產品在投入生產，這樣企業才能生存，企業才能發展，當然　企業為了能夠保持有一個好產品，也必須不斷的進行技術進步和產品研發，不斷的根據市場的需求調整自己的產品結構。
　　再其三，企業要有一個好的經營管理者，經營管理是企業永恒的主題，沒有好的經營管理者，不可能有好的產品質量，不可能有高的工作效率，不可能有合理的生產成本，最后也就是體現在不可能有好的效益。好的管理不是說出來的，而是依靠制度的約束培養起來的，現在許多企業經過了許多管理認證，制定的許多管理制度，提出　了許多管理理念，可是結果管理水平并沒有得到真正的提高，原因就是主要管理者經常是制度的破產者，企業的主要領導沒有把管理的提高建立的制度的規范和執行上，而是希望建立在自己的權威和能力上，其結果是事倍功半，制度行同虛設，管理時緊時松，企業好就時好時壞，達不到自己所想要的效果。
　　最后，企業的體制和機制等方面在不同的執行過程中，將會產生不同的結果，同樣也起到決定企業的成敗作用，目前無論是國有企業還是民營企業在體制和機制上都存在一定的問題，任何企業都必須有一個好的體制和機制激發企業員工的工作熱情，讓企業的決策及轉動高效無誤。對于國有及國有控股企業而言，體制和機制的缺陷主要體現在如何調動企業的主要領導人的積極性上，如何理順企業幾個主要領導人的關系上，因為企業沒有真正的“老板”（老板是國家），職務都是組織的任命，在體制和機制沒有能夠造就出主要領導人應該具有的職業經理人的觀念和素質。而對民營企業而言，老總是“真”的，但是如果老總不能按企業發展的不同階段與規模來啟用職業經理人管理企業，不能依靠現代企業制度治理企業，時時還是處于家族式的管理的話，同樣會使企業的決策和運轉不暢，體制和機制上的矛盾同樣會成為企業進一步發展的障礙。好的體制和機制對企業相當重要，國際上的成功的大公司都有自己獨特體制和機制以保證企業的決策正確和運轉高效。
　　決定企業成敗的因素實際上并不能理解，但是要做好這幾件事情并不是一件容易的事情，需要方方面面的理解和支持，需要人們素質的不斷提升。中國的企業要想真正做大做強，真正想做成百年老店，就必須在這幾個方面下功夫，把所以的事情都要有數據來量化，也通過高標準與高要求的執行力來實施與落實到位，才能達到事半功倍的效果。