我國是四大文明古國之一，也是一個(gè)具有悠久歷史和淵源文化的國家，一千多年的封建社會(huì)的進(jìn)程，文化積淀和諸多民族文化的融合，注定了我們的文化是根深蒂固的，是多元的，同時(shí)也是難于完善的，在這樣的文化土壤與傳播中，我們的企業(yè)管理自然會(huì)打上中國式管理的特色文化之烙印，同時(shí)也顯示我們文化牢不可破的精神實(shí)質(zhì)。我們并不是要打破這特色的文化來做好企業(yè)管理，這方面也沒有必要，也不可能打破我們自己的文化來創(chuàng)立一種全新的管理模式。那么，我們要做的是，以仗我們自己文化的博大精深，來探索適合我國國情的管理模式。
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生在談到中國式管理時(shí)，感觸頗深，觀點(diǎn)也非常精辟。他打了個(gè)比方，他說比如要擦5遍桌子，日本人會(huì)按要求一絲不茍的把桌子擦5遍；但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。這就是中國人與外國人的管理差異化所在；當(dāng)然，這個(gè)問題涉及到諸多方面的管理問題，我們就從這里入口，來探討一下如何在我國文化的土壤中，發(fā)揚(yáng)我們文化的優(yōu)勢，避開其劣勢，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。
一、中庸處事 管理大忌
我們文化的第一大特征是“中庸”，對(duì)于企業(yè)管理來講，這是大忌。中庸文化在我們處理人際關(guān)系時(shí)，有時(shí)是非常重要的。我們的祖先也是這樣處世的，所以我們鄰里和睦，遠(yuǎn)親不如近鄰，近鄰不如隔壁。但這樣的中庸，用在企業(yè)管理上，那是一種完全喪失原則和立場的行為，是絕對(duì)不能容忍的。由于中庸文化的影響，我們在處事時(shí)就表現(xiàn)為不追求完美：定出的制度，執(zhí)行一半就行了；所作的事情，作到三分之二就罷了；遇到問題，解決的差不多就了事；如此等等，所謂“天道忌盈”，所以個(gè)人績效平平，企業(yè)業(yè)績了了。我們的企業(yè)又怎么能做大做強(qiáng)？所以我們做企業(yè)管理者，就應(yīng)該旗幟鮮明，該100%的就100%，該罰的罰，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，做到獎(jiǎng)罰分明，這樣才能增強(qiáng)員工的工作積極性，該改的改，該革的革。。。。。。才能讓有能力的員工看到自己的發(fā)展空間與職業(yè)前景，才能讓他們參與，利用其之潛力與企業(yè)同步發(fā)展，這樣我們企業(yè)就更有希望了。
二、人情泛濫 管理混亂
我們文化的第二大特征是“人情”。這里所說的人情包括感情、親情和人情。保守的估計(jì)，我們花在人情上的時(shí)間與金錢要占我們每個(gè)人收入與時(shí)間的40%。這是一個(gè)人際關(guān)系的社會(huì)，我們不排除人情，但我們更需要做事。企業(yè)管理上，由于受人情的影響而給企業(yè)帶來的損失的事比比皆是。如在有這樣一個(gè)公司內(nèi)，采購的負(fù)責(zé)人是老板的小舅子。在日常的采購工作中，起初還能堅(jiān)持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價(jià)格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。公司老板不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小舅子做采購呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會(huì)吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，這叫做肥水不流外人田；心想只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。最終是企業(yè)難以為繼。老板還是沒有將其“就地正法”。因?yàn)樗氲嚼显栏?、老岳母和自己夫人求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。這就是人情的阻隔，這就是人情的威力，它可以摧毀一個(gè)企業(yè)。所以，在我們的管理中，我們不能“人情”，我們要理性，我們要公司利益，我們要公司不斷發(fā)展。一旦管理中充斥人情，公司的利益就會(huì)被束之高閣，這樣企業(yè)怎能做大做強(qiáng)？
我記得在成都培訓(xùn)時(shí)，聽到有這樣一位老板的事，事業(yè)發(fā)展到一定的程度后，深感“人情”對(duì)企業(yè)的危害，因這時(shí)他的企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型管理了，也需要制定現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化制度來約約束各管理層與廣大員工的日常工作行為，但阻止這方面的人又剛剛是老總自己的親人，這也讓我想到我當(dāng)時(shí)在珠聯(lián)任職時(shí)與海南大學(xué)生的沙龍互動(dòng)交流會(huì)上說過的話，當(dāng)時(shí)大學(xué)生問我如何想法突破家庭式管理，我回答的是家族式企業(yè)管理并不可怕，最可怕的是家族成員不思進(jìn)取，反而拉后腿，起負(fù)面作用；我勸這老板是否再作他們親屬的思想工作，老板最后決定可以拿出真金白銀（每人幾十萬之巨資）給自己在公司工作的親屬，請(qǐng)他們離開公司，讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，也不能留人公司作為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。能花這么大的力氣，我們有理由相信，企業(yè)做大做強(qiáng)，走職業(yè)化管理道路已曙光在前。
三、官僚充斥 無為管理
“官”這個(gè)字，在我們的文化里，它的內(nèi)涵式非常豐富的：上、威、優(yōu)越、福有等等，唯獨(dú)不代表“作為”。且看我們的官員，從部級(jí)、省級(jí)到地廳級(jí)、也到縣處級(jí)與鎮(zhèn)科級(jí)，級(jí)級(jí)都有代表，甚至連縣下面的一個(gè)不夠級(jí)的水庫管理所的所長，都是公費(fèi)洗浴，你說這管理怎么上檔次？在企業(yè)里邊，當(dāng)然會(huì)好一些，但一杯茶，一張報(bào)紙就一天的管理者大有人在，尤其是在國有企業(yè)里。作官的多，干活的少。不干活倒也罷了，問題是還要到處“指示”，甲指示、乙指示、丙指示，出現(xiàn)了多頭領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，大家只好無所事事，這就是我們的官僚文化，之所以國企這樣下來就倒閉了大多數(shù)，而剩下部分也被民企收購的原因之一。在現(xiàn)代企業(yè)里不能有官僚，更不能有官僚文化。作好全面的人力資源規(guī)劃，選拔優(yōu)秀合適的管理人員，提高管理人員的職業(yè)化素質(zhì)，而且要求下屬做到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者在自己的工作崗位上首先要起到表率作用，因領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)決定員工素質(zhì)，也決定了企業(yè)的進(jìn)步與健康發(fā)展，這才是我們做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。
四、作好企業(yè)集權(quán)與分權(quán)（合理授權(quán)）的 規(guī)范管理
在授權(quán)方面，有的職業(yè)人氏以為是要把權(quán)利下放就完事了，這是最大的誤區(qū)，在此筆者認(rèn)為，并非這樣簡單，因在授權(quán)的同時(shí)，首先要考慮被授權(quán)人的能力與綜合方面的素質(zhì)等一系列的情況，因授權(quán)就代表了下放的責(zé)任，如果是一個(gè)不負(fù)責(zé)的管理者，我們把權(quán)利下放到他手上時(shí)，反而更壞事，因他有可能利用職權(quán)之便，做一些對(duì)公司于不利的事情，在這方面需要藝術(shù)與識(shí)人的眼光，不能勇于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)與管理者，都不是稱職的；因有些人很愿意隨意改動(dòng)一些東西，如果企業(yè)沒有系統(tǒng)與非常完善的制度，我們要深刻體會(huì)到必須建立健全附合企業(yè)目前發(fā)展這些系統(tǒng)的制度，這是企業(yè)管理的關(guān)鍵，“法”的概念，但是目前一般企業(yè)的員工的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈，這方面需要我們作為領(lǐng)導(dǎo)者或管理者要做的教育與宣傳工作。企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)法制建設(shè)。作為企業(yè)，我們應(yīng)該在建立健全規(guī)章制度的同時(shí)，并腳踏實(shí)地的執(zhí)行，制度一旦制定，就不能朝令夕改。沒有執(zhí)行文化的企業(yè)是不可能長久成功的。所以我們要規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)制度，杜絕經(jīng)營漏洞，提升企業(yè)業(yè)績。
在此之際，民企咨詢專家、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)專家之一蔡國瓊先生在與記者交流中說到，因我們地處中國，不但要附合國情來做，而且要附合當(dāng)?shù)嘏c行業(yè)中的大環(huán)境來作，更要附合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)情來做，要以我們特色的管理模式促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，進(jìn)而做強(qiáng)做大；
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