蔡強,蔡強講師,蔡強聯(lián)系方式,蔡強培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
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    蔡強:企業(yè)如何激發(fā)營銷人員的潛力?
    2016-01-20 39042
    營銷是企業(yè)生存的命脈。如何對營銷人員進行科學(xué)和有效的業(yè)績評估和激勵,很多老總常常陷入迷茫和困惑。那么,怎么樣建立一套業(yè)績評估和激勵體系,既對營銷人員的業(yè)績進行有效評估和激勵,同時又符合公司長遠的的發(fā)展戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)企業(yè)營銷上的突破呢? 1、如何建立簡單、科學(xué)、有效的業(yè)績指標體系? 這個指標體系的設(shè)計思想,是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結(jié)合起來,通過業(yè)績指標體系的完善設(shè)計,來引導(dǎo)他的行為。 首先、我們設(shè)計一套業(yè)績指標體系。這里設(shè)計的指標體系,主要包括以下三類指標,指標相加,總分數(shù)為100分。第一類指標:財務(wù)類指標,如銷售收入達成率、營銷費用使用率等。第二類指標:內(nèi)部運營類指標,如市場份額、客戶滿意度。第三類指標:內(nèi)部管理類,客戶信息擋案的完備率 ,關(guān)鍵崗位員工離職率等等。 有些公司僅從銷售收入來考核,這對于擴大市場占有率很有幫助,但很容易帶來只沖銷量不計成本的負面效應(yīng)。如果要求營銷人員對利潤負責(zé)任,銷售人員很有可能在地區(qū)市場做大,但總部會逐漸失去對此地區(qū)和客戶信息的掌握,這顯然對于公司的長期發(fā)展是很不利的。 對銷售人員的管理和考核,最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對銷售人員的管理方法就是那種只要結(jié)果,至于你要怎么干,我不管。這種只重結(jié)果不重過程的考核方法會造成很多失控的現(xiàn)象,第二個常見的弊病,是對銷售人員的指標體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中,過多的偏重于銷售計劃完成率,而對其他的指標,不夠重視。比如說,對銷售經(jīng)理手下的員工的能力不考核的話,最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴重:好多銷售經(jīng)理都認為,這個客戶是我的,不愿意讓其他人來接,他親自接,經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地,營銷人員成為內(nèi)勤人員的角色。營銷隊伍沒帶起來,經(jīng)理一旦跳槽,這個市場就出現(xiàn)了空白點,所有的客戶全被帶走了。 關(guān)于指標的選擇和標準的確定,這里談幾個基本的原則,供大家參考。一,企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同,指標的選擇也不同。對于正在創(chuàng)業(yè)期或產(chǎn)品剛上市的企業(yè),應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實的指標,你不可能太強調(diào)利潤指標。二,考核指標的水平應(yīng)該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標根本不可能實現(xiàn),就很難起到激勵經(jīng)營者的作用。三,考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結(jié)果一樣。四,考核指標能夠客觀地得到評價。根據(jù)銷售工作特點,應(yīng)該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。 2、如何做到用業(yè)績來激勵銷售人員,而不是靠感覺和親情? 我們咨詢過的一個企業(yè),發(fā)生過這樣的一件事,一位營銷部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政部門經(jīng)理的收入是相同的,感到不公平并辭職而去。這樣的問題該如何避免? 這實際上涉及到了薪酬和激勵管理中的一個核心問題,即企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定? 崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身,而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的點值,這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù),分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。由于營銷部經(jīng)理的工作責(zé)任、難度等方面明顯大于后勤部門的經(jīng)理,相應(yīng)地在他們的收入上會有合理的差別,這樣營銷經(jīng)理就不會因此而離職。 目前市場上通行的營銷人員薪酬和激勵方式有如下幾種:純傭金制:沒有固定工資,僅根據(jù)銷售額來提取協(xié)議分成;薪金獎金混合制:固定部分+獎金;薪金獎金期權(quán)混合制:固定部分+獎金+期權(quán)。 至于對一個公司來說應(yīng)該選擇哪種方式,要綜合其所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的特點以及以往做法幾方面來考慮。比如保險公司銷售人員多實行“高提成+低固定”制甚至純傭金制,而IT和通信行業(yè)因為競爭激烈、人員流動大多采用“高固定+低提成/獎金”模式。其次,當(dāng)公司產(chǎn)品剛上市時,因為在市場上沒有知名度或知名度很小,需要銷售人員做很多工作去打市場,而這個階段的銷售額往往是很小的,這個時候?qū)嵭屑冃浇鹬苹蚋吖潭ā⒌酮劷鸬男浇皙劷鸹旌现凭捅容^好,有利于促進銷售人員積極性;經(jīng)過一段時期的努力,產(chǎn)品逐漸在市場上打開了銷路,銷售額處于增長期,這時候就應(yīng)降低報酬中的固定部分,而提高浮動部分,以鼓勵銷售人員去努力擴大市場份額,提高銷售額。最后,產(chǎn)品在市場上處于衰退期、市場份額逐漸縮小時,為了延緩衰退,從該產(chǎn)品賺取更多的現(xiàn)金,適宜將銷售人員的報酬方式改回為“高固定+低浮動”結(jié)構(gòu)。 銷售人員薪酬和激勵方式中各項的構(gòu)成比例確定,應(yīng)遵循如下原則確定:薪酬總額上應(yīng)符合當(dāng)前的外部市場水平;固定部分可以參照公司的其他部門的薪酬或在此基礎(chǔ)上稍微向下調(diào)整,但要保證這部分收入能夠滿足營銷人員生活的需要。影響福利補貼部分的因素一般為營銷人員的工作資歷。總額減去固定金額部分和福利補貼部分即是變動金額部分。對銷售人員所負責(zé)的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計,并結(jié)合公司總體的營銷目標、公司前幾年的實際銷售情況,通過綜合考慮來確定營銷目標。如果銷售人員完成任務(wù)那么就把變動獎金部分兌現(xiàn),如果銷售人員通過努力而超額完成任務(wù)則還可以把銷售人員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。 同時為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績,確定薪酬和激勵水平時,還要考慮能夠調(diào)動銷售人員的積極性,保證“高業(yè)績者拿高收入“,并且這個高收入水平應(yīng)該只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責(zé)任心,促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。 作者:蔡強,原美國科特勒咨詢集團中國副總裁,現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問
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