1、從公司戰略層面思考關鍵業績指標體系（KPI）的建立 一套好的業績考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的業績考核體系對公司來說是非常必要的。而且，一個公司的績效管理體系的主要目標是圍繞公司的發展戰略。換言之，如果考核和激勵體系與戰略脫節，就失去了目的。因此從戰略目標出發，建立績效管理體系是非常必要的。2、KPI考核指標和權重 為配合公司發展戰略，一般可以從4個方面思考公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、運營、內部成長。而這4個方面指標將歸納為財務類指標、運營類指標和內部管理類指標三個方面。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以量化的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據的戰略目標以及下一年度為達成戰略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業績指標分為財務、運營、內部管理三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；運營類指標是與公司戰略目標相關的，反映公司未來一段時間內戰略發展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術等三個方面；內部管理類指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為公司經營層隊伍指標和領導能力指標和員工滿意度等指標。 關鍵業績指標權重與指標值是在依據指標與公司發展戰略之間的關系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權重修正建議的基礎上，由考核者與被考核者的下屬公司經營者通過雙向承諾的方式確定。 3、KPI考核結果的運用： 1、與中高層主管的薪酬掛鉤：根據KPI體系年度綜合考核結果，和公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。2、與中高層主管的獎勵掛鉤：公司中高層主管KPI體系考核結果經年終匯總加權平均后直接與其KPI獎金掛鉤。3、與中高層管理人員的職位調整掛鉤：根據KPI體系考核結果中對考核對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調整，實現公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。 在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于業績考核和評估的方式出現了問題。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者充分溝通，考評者不僅是評判者，更是指導者，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。 首先，在制定業績考核具體指標的制定方面，KPI強調考評具體指標必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求，自覺去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。業績評估的方式、流程等內容也是事先由雙方商定的，這種通過績效面談制定考評計劃和具體指標的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。 通過面談溝通，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。 總之，公司建立起以“KPI指標為核心”的績效管理體系，不僅可以為公司提供人力資源管理方面的決策依據，而且可以幫助企業建立一個制度化、流程化的戰略實施體系，幫助企業持續、快速發展。 作者：蔡強，原美國科特勒咨詢集團中國副總裁，現四季明略管理咨詢公司首席顧問。