首席品牌官CBO──品牌化經營的園丁品牌經理制，寶潔營銷史的新紀元“寶潔”——享譽全球最大的消費品公司，始創于1837年，經營著300多個品牌，暢銷全世界140多個國家和地區。旗下進入中國市場的“汰漬”、“碧浪”、“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌，早已是家喻戶曉。寶潔的成功，除了160多年來一直恪守產品高質量原則外，獨特的品牌管理系統也是重要因素之一。其成功的品牌管理體系如今為諸多企業所仿效。1923年，寶潔推出了第二個的香皂品牌“佳美”，此前寶潔已有一個香皂品牌——“象牙”香皂。為了能打開佳美香皂的市場，1931年，負責“佳美”品牌促銷和與廣告公司日常聯系工作的尼爾·麥克愛爾洛埃（NeilMcElroy）提出了“一個人負責一個品牌”的構想，得到公司總裁的首肯，麥克愛爾洛埃也由此成為世界上第一位“品牌經理”。從此，寶潔公司的經營理念和市場運作方法開始發生改變，打破了公司原有的營銷結構，以“品牌經理”為核心的品牌管理體系逐步建立。寶潔公司“品牌管理系統”的基本原則是：讓“品牌經理”像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。“品牌管理系統”，對當時的美國工業界來說是一個全新的概念，在此之前沒有任何一家美國公司鼓勵旗下的品牌互相競爭。而如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司企業承繼和演繹。美國莊臣公司、棕欖公司、福特公司、通用公司、法國嬌蘭公司等都先后采用了這一制度。近年來，中國的上海家化、廣東健力寶、江蘇森達等知名企業也相繼采用了這個制度。品牌管理在上海家化上海家化是一家有著百年歷史的化妝品生產企業，她一直是中國民族化妝品行業的積極開拓者及杰出代表，培育了一個個民族化妝品的成功品牌，美加凈、六神、高夫、清妃、佰草集無不是中國傳統文化和現代科技的完美結合。針對多品牌的營銷管理需要，上海家化建立了品牌經理制度，借鑒國外先進的品牌管理經驗，結合自身特點，逐步摸索、逐步完善的一套針對于實施多品牌戰略的營銷管理制度。作為每個品牌的核心管理者，上海家化的品牌經理有兩方面的職責：第一，品牌經理需要在對消費者、競爭者和外部市場環境進行分析研究的基礎上，為品牌制定營銷目標、以及戰略營銷計劃和戰術營銷計劃。第二，品牌經理需要組織、協調公司內外所有相關職能去實施圍繞品牌的營銷組合與相關決策，以實現品牌營銷目標。為配合品牌經理的兩大職責,公司賦予了品牌經理們具有實質性意義的三大權力：產品開發制造權；整體市場活動組織權；產品價格制定權。使得他們真正意義上承擔起的品牌管理者的責任。為適應品牌經理制的推行，上海家化還對組織結構和管理文化進行了再設計，以更好地深化全公司范圍的市場營銷導向。與國內一些實施品牌經理制的跨國公司比較，上海家化品牌經理的職責涉及到管理的各個層面，乃至品牌戰略層面的管理。由上可以看出，上海家化品牌經理是一個品牌的核心、靈魂，也是整個營銷管理工作中的核心，他們是公司各個部門之間的紐帶，也是公司各個職能部門與市場、與消費者之間的橋梁。在此基礎上，科研、生產、財務、銷售等各個相關部門在品牌經理的串聯協調之下，有的放矢，快速反應，采取針對性的措施，使得各項營銷活動能不斷得到動態調整，更好地適應競爭的需求、消費者的需求。品牌經理的管理功能簡單地說來，“品牌經理”的主要功能是計劃和控制，主要工作有：(一)調研：首先是進行調研如何獲得和增加利潤。品牌經理必須進行必要的市場調研，掌握市場信息，善于分析處理，然后才能進行規劃。(二)規劃：各種產品性質不同，消費對象不同，品牌經理需要對具體產品進行規劃。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更顯著，又便于檢查執行的效果。(三)協調：品牌經理雖然各司其職，但并非孤立存在，與企業的其他部門必須協調工作。“品牌經理”負責對產品銷售全方位的計劃、控制與管理，靈敏高效地觀察市場變化，改善公司參與市場競爭的機能，更精確的滿足顧客需求，增長了產品的生命周期，從而為企業贏得了更廣闊的市場和更具發展力的時空。其優勢表現在：1．以制度力量聚集協調運作的合力。一個熟悉公司各個環節的“品牌經理”，能夠從整體上考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌做出種種努力，使公司的每一品牌在激烈的競爭中，都能得到全公司上下一致的有力支持。2．以個性化增長產品的生命周期。未來市場，只有個性化產品才能獲得消費者的垂愛。如寶潔公司的“佳美”香皂”已營銷70多年，而“象牙”香皂已營銷110年以上。3．以目標管理豐富顧客價值。“品牌經理”必須從一開始就注意控制各個環節的成本，提高市場競爭力，豐富與提升品牌的價值，使消費者感到物超所值。品牌經理制的實施推動了戰略決策從公司管理高層的集權走向以品牌為戰略單位的分權管理，有效的授權使得企業組織更加趨于扁平化，在縮短了決策周期的同時也進一步提高了決策的專業性。“品牌經理”制創立至今，已有70年的歷史，已成為國際市場一種成熟的、充滿競爭力的營銷制度。但“品牌經理”制度不會產生立竿見影的效果，也不普遍適用于所有的企業。它取決于企業的經營規模、產品特點、文化背景等，并需經過一定的時間才會取得較大的進展。首席品牌官CBO的誕生市場有晴有陰，起伏難定，大眾消費能力不斷的增長，競爭也逾趨激烈。品牌的整體影響已經今不如昔，這些變化的原因在于：變化的消費、分散的銷售渠道、中心從制造商向零售商的轉移、創立新品牌的巨額開支和成熟品牌拓展所需的費用等等。面對日益滿足和精明的消費者，品牌商品和服務的提供者面對越來越細化的市場分割和促銷渠道，需要采取新的方式，傳遞清晰的價值取向。rn盡管未來市場更加難以琢磨，時有動蕩，但仍充滿希望。經歷過整合、重組和銷售渠道的多樣化的品牌，必將獲得更大的市場價值。這就是為什么品牌戰略從外圍走向企業管理的中心。因為它們如此重要，與公司其它部分的關系如此密切——從研究開發到售后服務；在企業公關、企業文化等體現企業整體戰略上；由于經濟、效力和控制的原因要求資源愈來愈需要集中進行統一管理等方面，分權型的以營銷為導向的品牌經理制已不能夠得到滿足。今天，企業必須不再停留在以品牌為出發點，而必須從靜態的品牌概念轉向動態的戰略性管理，以這些品牌所服務的消費者和零售商的需要為出發點，這一點比以往任何時候都顯得迫切。品牌管理，是企業將品牌作為經營戰略的核心內容，與客戶之間締造更為深遠和持久的相互關系。因此，公司的價值取向和文化在創造和維持品牌方面起著關鍵的作用。這種展望中的轉變已經產生了流行的口號“賦予品牌生命”。對于公司而言，“賦予品牌生命”意味著更加深入地理解消費者的希望和需要，同時也意味著要采取比常規營銷方式更多的行動——比如，公司的價值取向、環境意識、企業文化以及經營風格等。品牌的很多古老的標準——名稱、風格、視覺——都不能展示“賦予品牌生命”的感情特征。因此，公司必須使一個較為寬泛的品牌價值在決策——戰略和戰術決策中都體現出來。首席品牌官——CBO（ChiefBrandOfficer）也應時而生，成為實施品牌戰略不可或缺的職務。當前國內企業的品牌化經營已經開始從簡單的品牌打造逐步向品牌管理發展，這是具有跨時代意義的巨大進步，必將對企業的經營模式、管理體制等方面發生重大影響。品牌管理是對品牌的全方位、全過程的管理，是一個周而復始的較長期的循環過程，必須有專業管理人員進行；另一方面，從品牌的結構看，直接涉及到產品、形象、渠道、傳播幾個方面。相應的，品牌管理工作必然直接關系到企業的生產、銷售、企劃、公關、廣告等眾多部門，不是某一個部門可以獨立完成的，需要有一位級別較高的專業人員統一領導，也不再僅僅是品牌經理制下各職能部門的協調運作，而是根據企業的戰略來進行指令性管理。這也是設立首席品牌官的原因。品牌管理是一個系統工程，需要企業眾多部門綜合協調運作。在品牌管理工作中，以CBO為核心，形成企業品牌管理的同心圓。其中，CBO負責品牌管理的核心和高層工作，根據各部門對品牌形成影響的密切程度確定其關聯性，市場、銷售、企劃、公關等直接對品牌構成影響的部門屬于一級相關，行政、財務、后勤等間接構成影響的部門屬于二級相關，咨詢公司、廣告公司等外腦屬于三級相關。rn首席品牌官對外部世界來說，是品牌的代表，但在公司內部，必須作為品牌的管理者，保證公司文化和品牌形象在各個層次得到保護和維持。首席品牌官的職能是全權負責企業的品牌戰略管理工作，主要包括以下幾個方面：制定企業品牌發展戰略、制定品牌管理策略、制定品牌管理實施方案、監督修正品牌戰略的實施等等。由于企業實施以品牌為核心的經營戰略，CBO的工作內容和工作性質具有戰略性、系統性、宏觀性的特點。由于在世界范圍內產品銷售和生產不斷波動，首席品牌官越來越成為全球性的品牌經理。如果不能成為一名全球品牌經理，雖然公司的發展并非總是受阻，但肯定對成功有一些不好的影響。居于支配地位的公司品牌也不總能保持絕對的優勢。