現(xiàn)在企業(yè)界彌漫著一種培訓無效的氛圍。說培訓沒有效也不是憑空而來的，它是有根據(jù)的，如有很多企業(yè)買培訓公司的學習卡，定期去參加培訓公司舉辦的公開課，但聽完課卻沒有起到什么效果，慢慢的給企業(yè)一種感覺就是培訓沒有什么效果。既然培訓沒有起到效果我們要找到原因，而不能一棒把培訓給打死。
我認為培訓效果不好的原因有兩個方面，一個方面來自老師，老師不能根據(jù)學員的具體情況來調(diào)整培訓的內(nèi)容，而是一個課程在哪里講都是一樣的，這樣就沒有了針對性。真正的講師在講課的過程中要調(diào)動學員的興趣，要讓學員喜歡聽，聽的明白，能用的上。在課后也要給學員一些資料讓學員鞏固。第二個方面來自企業(yè)，不管是什么培訓它都不是個體事件，而是一個連續(xù)事件。培訓是一個系統(tǒng)，如果企業(yè)沒有建立合理的系統(tǒng)，培訓的效果會大打折扣。
所以要讓培訓真正的有效，建立科學的體系是非常重要的。建立體系企業(yè)就要投入，那投入到培訓上到底值不值呢？我們先看一個數(shù)據(jù)。2007中國企業(yè)500強的收入利潤率低于世界企業(yè)500強，前者為4.72%,后者為7.32%；特別是在為股東創(chuàng)造價值方面，2007中國企業(yè)500強的凈資產(chǎn)收益率為10.1%，遠低于世界企業(yè)500強16.1%的水平；那培訓的受益率是多少呢？在世界500強企業(yè)中是1500％，中國500強企業(yè)中是700％。摩托羅拉每年教育經(jīng)費投入在1.2億美元以上，這不亞于任何一個中國名牌大學全年的教育經(jīng)費的投入。十年前，摩托羅拉全年的教育經(jīng)費投入實際的比例高達薪水的4％。摩托羅拉敢這么大手筆的投入在培訓上，是因為摩托羅拉算過一筆帳：在三年內(nèi)每投入1美元的培訓經(jīng)費會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值。除了這個經(jīng)濟帳以外，這些培訓經(jīng)費給企業(yè)帶來的凝聚力和創(chuàng)新力的產(chǎn)值是無法估量的。所以單從數(shù)據(jù)上看培訓的受益率遠遠高于凈資產(chǎn)的受益率，在投資方面是劃算的。
滑鐵盧戰(zhàn)役失敗之后，拿破侖和惠靈頓公爵作為交戰(zhàn)雙方都得出了一個結(jié)論：戰(zhàn)爭不是敗于戰(zhàn)場而是敗于操場。我國古代的兵法中也有這樣的理論：兵勝于朝廷。那企業(yè)要贏得競爭靠什么？靠資金？靠人才？都不是。企業(yè)要贏得競爭也要靠操場，靠一套訓練模式，一種能把普通人變成不普通，把不普通變成優(yōu)秀，把優(yōu)秀變成卓越的人才復制模式，而培訓就是這個模式的主要組成部分。培訓就像企業(yè)的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。當一家企業(yè)還是靠外部挖人來生存的時候，這家企業(yè)就沒有造血的功能，也沒有形成自己的核心競爭力。世界上優(yōu)秀的公司，對造血都非常的重視，甚至不惜花重金。通過他們的積累使他們具備了很強的造血功能，例如，IBM：不管你是紅色的，還是黃色的，到了IBM，都要把你改造成藍色的。可口可樂：可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè) 。GE也是這樣，它的克勞頓學院，每年要培養(yǎng)5000個世界各地的領導人，不斷地給一線輸送合格的領導人，合格的經(jīng)理人。
市場競爭是的背后是核心競爭力的競爭，核心競爭力的競爭的背后是人才的競爭，而人才競爭的背后是復制人才的競爭，只有能不斷的復制出人才企業(yè)才能真正的利于不敗之地。
備注：此文章為韓增海老師原創(chuàng)，如轉(zhuǎn)載請注明出處。韓增海老師：中國團隊管理培訓導師、著名實戰(zhàn)管理專家、中國最具實戰(zhàn)價值的培訓專家。
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