激勵倍增法則：

   美國管理學家彼得提出利用贊美激勵員工，贊賞別人所付出的，要遠遠小于被贊賞者所得到的。

   員工從管理者的贊美中所得到的要遠遠大于管理者的付出。學會使用激勵的杠桿，就會明白做人和管理的真諦。

　　喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚，而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中，贊美他人會使其愉快，更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信，也會使我們更有魅力，形成人際關系的良性循環。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長處，那么，人際間的愉快度將會大大增加。 在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應同樣是適用的。

    要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態，最好的辦法莫過于對他們進行表揚和獎勵。

　　松下電器的創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講："我做不到，但我知道你們能做到。"他要求管理者必須經常做為員工"端菜"也即服務的工作，尊重員工，激勵員工，讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定，才激發起了松下員工忘我的工作熱情，共同建成了松下家電王國的豐碑。

　　在海爾，其員工的工資并不是最高的，只比青島的平均工資水平略高一點兒。盡管如此，海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹，在海爾，以員工命名的"操作法"有二百余項。

　　松下和海爾的激勵之所以很顯成效，就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會，并通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發。經過一系列的建設，現在中遠已經建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領導會議上，中遠總裁會經常強調這句話："我再問你們一句，企業經營是很困難，但你們鼓勵員工了嗎？"中遠現在在世界各地有五千多個外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣，都以被評上中遠勞模為榮。 在國內的一些企業中，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業，一方面招不到人才，另一方面雇用職業化的管理人員后會發生經理人員的"背叛"，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理要求。

　　2001年，中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷調查，列舉了與工作有關的因素和描述，讓員工找出他們滿意什么，不滿意什么。

　　調查結果表明，員工無論年齡大小，所從事職業和崗位有什么不同，共同看重的因素有：成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等，不滿意的因素是獎勵措施等。

　　在一個物質化的行當中，物質并不能代表一切，但這是企業關心人、尊重人的基礎。所以，對員工的激勵，物質是基礎。在這個基礎上，我們要向員工提供諸如發展空間、受到尊重、施展抱負等的機會。做到了這些，我們就能收獲很多。