數字化轉型深層次正在重塑或刷新商業模式。數字化轉型是跨部門的戰略，超越其他業務戰略。數字化轉型戰略的不同層面傳統IT 戰略有多種概念，但核心就是基于當前和未來的運營活動而建立必要的應用系統和基礎設施戰略部署。因此，IT 戰略通常側重于公司內部 IT 基礎設施的管理，對推動業務發展創新的影響相當有限。在某種程度上，它就限制了新數字技術帶來的以產品為中心和以客戶為中心的機會，這些機會往往跨越公司邊界。此外，IT 戰略為公司提供了以系統為中心的技術使用路線圖，但常常并不考慮產品、流程和商業模式等方面的轉型。

數字化轉型戰略的視角與傳統IT戰略不同，當然最后的結果也不同。數字化轉型戰略超越了流程范式，系統關注對產品、服務和整個商業模式的變化和影響。

業務戰略和 IT 戰略之間保持一致性類似，在數字化轉型戰略、IT 戰略以及所有其他組織和職能戰略之間取得密切配合至關重要。一般我會將 傳統IT 戰略和業務戰略整合稱之為數字業務戰略（ digital business strategies），這個級別經常討論數字等技術對公司業務的可能性和影響。

雖然數字業務戰略通常為部分或完全基于數字技術期望的未來商業機會和戰略，但它們通常不包括關于如何達到全面的未來狀態的變革性思考。相比之下，數字化轉型戰略是一個大藍圖，涉及到各個方面的問題，更加系統與戰略性。

數字化轉型戰略的4個維度不論你是什么樣的商業形態，數字化轉型可歸結為4個基本維度：1.技術的使用；2.價值創造的變化；3. 組織結構調整；4.財務方面。

技術的使用解決了公司對新技術的態度以及利用這些技術的能力。因此，它包含了 技術對公司的戰略作用及其未來的技術雄心。公司需要決定是想成為技術使用方面的市場領導者，并有能力創建自己的技術標準，還是更愿意求助于成熟的標準并將技術視為實現自身業務運營的手段而已。雖然成為技術市場領導者可以帶來競爭優勢，并可以創造其他公司依賴于一個技術標準的機會，但它可能風險更大。從商業角度來看，新技術的使用通常意味著價值創造的變化，關注數字化轉型戰略對公司價值鏈的影響，例如新的數字化活動與傳統的核心業務變化，這樣可為擴大和豐富當前的產品和服務組合提供了機會。但同時常常伴隨著對不同技術和產品相關能力的更強烈需求以及更高的風險，因為你在新領域的經驗較少。產品或服務的數字化可以實現或需要不同形式的商業化，甚至調整公司的業務范圍。隨著使用不同的技術和不同形式的價值創造，通常需要進行組織結構變革來為新業務提供充分的保證。組織結構變革是指公司組織設置的變化，尤其是關于新數字活動在公司結構中的位置。你要對于變化作出評估，抓住最核心變化是產品、流程還是員工技能？如果變化的程度相當有限，將新業務整合到現有公司結構中可能更合理，而對于特別重大的變化，可以考慮在公司內創建單獨的子公司去推動。

然而，以上三個維度只有在財務層面得以支撐才能有效轉型。財務層面包括公司由于核心業務的減少及其為數字化轉型提供資金的能力；財務方面既是轉型的驅動力，也是推動力。核心業務面臨的財務壓力較低可能會降低采取行動的緊迫性，但已經面臨財務壓力的公司可能缺乏外部途徑來為轉型提供資金。這也是我經常說的企業在春風得意時要適時備下閑棋冷子，持續探索第二曲線。因此，企業應該面對進行數字化轉型的戰略機遇期，極致地開放并積極探索可能性。

為確保成功推出數字化轉型戰略并充分發揮其預期效果，你必須密切協調四個不同的維度：技術的使用、價值創造的變化、組織變革和財務支撐。四個轉型維度及其依賴關系可以集成到一個聯合數字轉型框架 (DTF) 中。如果將所有這四個維度作為框架的一部分考慮在內，這將支持企業評估其當前能力和制定數字化轉型戰略。

誰來負責數字化轉型戰略？數字化轉型是一項持續復雜的事業，可以極大地塑造公司及其運營。因此，為數字化轉型戰略的制定和實施配以充分、明確的責任就很有必要。公司應確保數字化轉型戰略的運營負責人在轉型項目方面擁有足夠的經驗，并將其激勵措施與戰略的目標和進展直接掛鉤。

迄今為止，究竟誰來負責數字化轉型戰略，還沒有明確的答案。除了常見的首席信息官甚至首席執行官之外，潛在的候選人還包括專門的業務轉型vp或首席數字官 (CDO) 的等角色。這個地方不同公司，不同階段以及數字化轉型力度不同，最終負責人也有不同側重。以華為為例子，在IPD以及相關重要的轉型變革中，都是任正非及相關一把手直接負責制。無論如何，鑒于許多轉型過程的持續時間很長，這應該最好繼續是同一個領導。此外，從最初的規劃階段開始，在整個轉型過程中，高層管理人員的支持是必不可少的，因為數字化轉型戰略需要整個公司支持，執行中常常會有來自公司不同領域的阻力（這是正常現象，沒有才不正常！）。為了應對這種阻力，變革領導力必不可少，其中核心一定要理清數字化轉型對不同利益相關者的影響與顧慮，推動其積極參與。特別加一點，你不解決利益問題，理順利益，數字化轉型的阻力是永遠解決不了。考慮到數字化轉型是個范式轉移，持續時間長，每個組織很有必要考慮首席數字化轉型官 CDO 角色，統籌安排數字化轉型戰略的規劃和部署。數字化轉型戰略的跨職能特征和影響深遠的范圍，一個專門的 CDO 承擔責任很有必要。企業可以考慮專門的 CDO 職位的必要性，并應為定義這一新角色制定指導方針。對于同時聘用 CIO 和 CDO 的公司，應該為兩者之間的具體責任范疇與協同進行清晰界定。除了為初始階段和進一步實施提供充足的人員外，公司還需要找到制定、實施、評估以及調整數字化轉型戰略的程序。這一項復雜的工作，你需要來自公司內部和外部的專家支持。

數字化轉型戰略落地過程

數字化轉型框架從4個維度描述了轉型的基石。數字化轉型戰略應尋求進一步識別和具體化可歸因于這4個維度的共同要素。這尤其涉及公司可以為這些元素中的每一個采用的不同屬性。你要關注公司的規模或其核心產品的數字化程度會有不同影響和側重點。B2C 公司的數字化轉型成功模式與 B2B 公司的數字化轉型成功模式也有不同游戲規則，但是這4個元素是基本款。數字化轉型通常需要組織不斷變化技能組合，構建組織未來核心能力，這不僅是轉型本身所必需的，也是之后的常規運營所必需的。這一點上消耗的時間與精力是要靠慢功夫的。

過完浪漫煙花式狂風驟雨數字化轉型規劃與科技震驚，回歸平常就是要構建組織的數字化能力。雖然目前的員工會有不同的、不太精通技術的思維方式，還缺乏應對即將到來的變化所需的技術能力，但鑒于公司行業特性與江湖地位，新的高技能員工可能很難簡單通過招聘獲得。

企業可以通過為評估現有能力與理想中數字化能力之間的落差，抓住核心能力、緊迫能力與未來能力，為現有員工和新員工設計內訓與再教育，以夯實組織新能力計劃由于數字技術會迅速變化，數字化轉型戰略的基本假設是構建在不確定性之上，你應該時刻清晰知曉。因此，你應不斷評估數字化轉型戰略，評估基本假設以及轉型的進展。如果未達到戰略預期，能夠及早采取行動并制定明確的數字化轉型戰略動態評估流程。這不僅涉及評估之間的時間間隔，還涉及評估中間進度的程序和措施的選擇以及可以采取糾正措施的閾值。

這個問題其實是數字化戰略落地與產出實際效果最為關鍵和務實的流程和習慣，但是我在咨詢和服務企業中發現許多企業常常少了這個關鍵程序性流程。引以為戒

小結

數字化轉型戰略只是個大致的方向，戰略是打出來。這就是復雜、快速變化不確定年代的游戲規則！