強制分布法大多為企業在績效考核結果時所應用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態分布規律，在考核時先確定好各等級在被評估者總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級。企業在進行績效考核打分結束以后，一般都會進行區分度的劃分。杰克·韋爾奇憑借該規律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。也就是20-70-10績效法則。對A類這20%的員工，采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高其工資。但是，對于C類員工，不僅沒有給予獎勵，還要將其從企業中淘汰出去。

   由于強制分步法這種分配沒有商量余地，在實施中往往會遇到以下兩個主要問題：

一．分數的公正性問題。有的部門，整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優秀”，但“強制分配法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。另外，對一些部門，如人力資源部、財務部、行政辦公室等部門，因為人數少或太少，難以區分不同等級。因此，一些企業采用“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出不同等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責人使出渾身解數，提高部門員工的考核分數。于是，對員工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。有的受不了內擠外壓，辭職了。因為排在“優異”的畢竟很少，一般只有10％左右，排名“優秀”或“良好”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優異”只差個小數點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。
 二.績效考核結果的運用問題。對績效都很差的員工，如果這些員工市場就職能力低，辭退這些員工就不是容易的事情；特別是公有制比如國企、央企的企業更加如此，只能進不能出。因此，如果強制要分出不勝任的員工，進行績效的負面激勵就很可能引起糾紛，甚至引起群體性勞資矛盾進行上訪。況且國企領導部分也不希望勞資不和諧，因此在公有制企業強制分布不合格沒有太大的意義。

   通過以上可以看出，強制分配法在實踐中還存在著諸多弊端，如何讓強制分步法在實踐中能有更好的應用呢？企業在實踐中對這種方法取長補短呢？筆者有一個偶然看見一篇關于紡織品的織物分類柔軟等級的方法覺得可以在績效中加以應用。

柔軟等級法，是一種主觀評價法。它將等級分成A、B、C、D、E、F原則上分為六個等級，也可以根據企業實際情況進行劃分。不強調名額的精確性，模糊規定出上下限。比如，部門整體評價在“優異”的，只按調節系數規定出“優異”的人數而不限制“優秀”、“一般”和“較差”的人數；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉人；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數限制“優異”、“優秀”的人數，并且，“優秀”、“優異”的人數可以少于規定的人數，而“較差”的人數則只能比傾斜系數計算出的數量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。在實踐中，對于中等組織而言，柔軟等級法的效度更好些；比如，國有大中型企業、或者規模比較大的企業中的職能部門應用柔軟等級法還是主要集中在合格占大部分上，優秀占比比較少。當然，還可以采用整體優先法等進行區分。

 如果將強制分布法結合柔軟等級法，可以很好的減少分配不均、勞資矛盾沖突的問題，真正的做到“公平、公正、公開、透明”，不管什么方法，都必須進行實踐和探索，結合實際情況，一定能夠推動管理和企業的進步，需要在變中求進、變種求破、變中求新，服務企業發展戰略，實現員工與企業之間的共贏。

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    劉新苗老師：長期研究公司結構治理、戰略管控、人力資源管理、權利與領導、團隊建設、勞動社會保障與法律、跨文化管理等領域。尤其擅長公有制企業戰略規劃、人才評價、人才梯隊建設與培訓、績效薪酬激勵、企業文化建設、勞動社會保障法律的實踐教學與研究工作。為80多家大中型央企、國企提供人才評價、績效薪酬等管理咨詢項目，受訓學員近四萬余人。涉及煙草、電力、燃氣、醫藥、電信、化工、航空、軌道交通、銀行等30多個行業。著有《人力資源管理實務與操作細節》等八部作品，相關人力資源雜志、報刊發表文章180多篇。

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