從自私一點的角度講，其實培訓中心的工作只是做給一個人的，那就是老總，所以我們在做工作時一定要想清楚一點，那就是總裁到底想要的是什么，站在他的角度他如何看培訓工作、如何看培訓中心，他認為的培訓中心的績效到底是什么呢？培訓中心如何為公司的整體績效做出貢獻呢？領導肯定要的不是你做更多的事，而是你要能夠恰當的幫助他實現他的想法和目標

這個問題說起來很簡單，但做起來卻并不容易，我見過太多人力資源經理每天很辛苦的做著領導并不待見的工作，很辛苦卻績效不彰。所以作為一個高明的人力資源經理在做事之前一定要想到這件事的結果會是什么，領導期望看到的結果又是什么？從全局的角度考慮，領導為什么安排我們做這件事呢？我還應該做什么才能夠更好的落實領導的想法呢?

所以作為下屬最大的價值就是用正確的思維方式做事，時刻站在更高的層次、更大的系統思考問題，永遠超越領導的期望，而且你必須不斷的超越領導的期望，讓領導時刻感覺你這里有源源不斷的新鮮主義而且可以隨時幫到他，長期這樣下來，很顯然你是領導最得心應手的下屬。

但超越領導的期望并不容易，人的一個特點就是容易喜新厭舊，你必須不斷做事、不斷創新、不斷提高才會始終讓領導覺得你在做事。就算是過去在領導心中留下好印象的工作，如果只是一直重復而沒有大跨度的改善，長期以來領導也會對你產生不滿，為什么呢？比如講您成功辦了一個班，領導當時覺得不錯，為什么覺得不錯呢？很顯然，為這個班你與培訓師竭盡全力把工作做到極致（至少是現階段的能力之內），領導檢閱后表示了認可，這時領導的胃口就被吊起來了，而且對你印象不錯，但如果這個班重復的辦十次每次效果都和第一個班一樣，領導心中的感覺又如何呢？心理學的定律是感覺越來越差，這我想很好理解，更何況你要每個班都達到第一個班的效果也并不容易，你能保證同樣的事情做十次都保持同樣的激情嗎？

我認為如果是幫領導做一個系列工作，整個系列工作的效果展示和匯報也應當好好策劃一下，不宜一下子把所有的好效果都展示給領導，而應該有節奏、有計劃的讓效果逐漸顯現出來，第一次讓領導滿意、第二次讓領導欣喜、第三次讓領導喜出望外、第四次讓領導吃驚，如果我們能夠把握這個節奏，那我們的工作不就很好做了么，再向領導申請資源將會變得很容易

我們這次的技術人員輪訓一開始的效果應該是什么？我想應該是讓領導看到思想面貌和思維方式的轉變（我想現階段領導的最高期望不過如此），第二階段是讓領導看到他們的行為在改變，第三階段是竟然績效也在逐步改善，第四階段則應當是不但技術人員自己改變了，而且帶動了周邊一群人，第五階段是技術人員的改變帶動了團隊績效的提升，第六階段是通過此次培訓解決了很多攻關課題，并實實在在幫助廠家賺錢了

所以技術人員的培訓應該與操作工及班組長的培訓產生聯動，因為單純技術人員這個階層是無法產生績效的，他們必須與操作人員、中層上司、銷售人員組成一個有效系統，一線操作人員、車間技術人員、處室技術人員納入一個項目團隊（可以是非正式）才會產生項目攻關效果，我建議再次做課后輔導時，可以搞跨層次、跨班級的聯合教練輔導，我們將會把各個關鍵績效崗位捏合成一個高效的團隊，如果可能的話，建議任處考慮為技術人員進行系統思維和教練技術的專項輔導訓練，這些系統我們都有深厚的功底。理想的模式是：技術人員、車間管理層、操作骨干都具有相同的思維模式，能夠相互支持，同時，管理人員、技術人員掌握系統思維和企業教練技巧，可以提高對操作員工的指導效率，在培訓中心的指導下，把操作員工、輔助人員、管理人員緊緊的團結在以項目為核心的攻關團隊中，只有這樣才會產生讓領導吃驚的培訓效果。

我一直都培訓中心的角色絕不僅僅是培訓組織者，而應當是各個部門的績效支持者，更是公司整體績效的設計師和績效能力基石，只有做到這一點才可以擺脫過去人力資源部門工作的尷尬局面，成為領導的核心助手。