問題（４）東方培訓在線：黃老師，目前中國企業在銷售隊伍的管理還上存在很多困惑，比如銷售隊伍總出現抱怨、慵懶、業績振蕩、精英流失等不良現象，這些現象背后的深層次原因到底在哪兒？如何從根本上解決？
黃老師：這是非常專業人士才能提出的問題！非常欣佩您們！銷售隊伍的抱怨、慵懶、業績振蕩與精英流失等現象都屬于表面現象，其背后的深層次原因在于管理者忽視了銷售隊伍的五大人性。
第一：分配銷售指標鞭打快牛。即銷售指標的制定與分配中存在棘輪效應。結果銷售員都喜歡保留一手，并且銷售員普遍認為公司分配銷售指標不公平，中國人在“自由、公平與民主”中最關心公平，最少應該在機會上要公平。幾千年的科舉考試就是每個中國人的中國夢，這就是幾千年來中國強盛的根因。
第二：在已定的銷售區域中增加銷售人員比較隨意。增加新的銷售員，需要拿走老銷售員的銷售地盤，但對老銷售員沒有任何補償，或補償不足以讓老銷售員拿出銷售地盤給新來的銷售員。銷售量做上去了，老板就增加銷售員來分他的銷售地盤，故很少人會去努力把銷售量做上去。盲目相信人多力量大，采取銷售的人海戰術。結果導致銷售區域與銷售管理的邊際遞減現象。
第三：設計的銷售薪酬體系不夠嚴密，也不夠人性。不嚴密就會出現銷售曲棍球棒效應，不夠人性就會打擊銷售隊伍的士氣。很多公司喜歡在銷售獎勵條例中使用“懲罰或扣罰”條款，其實這種作法得不償失。因為扣罰與懲罰容易引發銷售人員產生卡尼曼厭惡損失現象。2002年諾貝爾經濟學學獎得獎人，普林斯頓大學心理學教授，卡尼曼在1992年通過心理學研究發現，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。卡尼曼斷言，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，痛苦讓人記憶猶新。扣罰字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡。于是就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內損失堤外補（腐敗費用或兼職等），而且沒有內疚或羞恥感。對銷售員工資的調整也是隨意性，總是找些理由，如經濟危機導致企業今年效益不好，降低銷售員的工資。他們不知道調低工資會帶來銷售士氣的長期低迷，因為人們對收入有個棘輪效應。
第四：銷售經理在招選過程中喜歡招選與自己脾氣、性格等相類似的，能力比自己差一點的下屬。因為他們懼怕優秀的能力強的人才招進來了以后，威脅到他們的地位與前途。為了應付老板，表明自己招選的都是比自己能干的銷售員，也只是一年中就那么一兩個，其他時候都說好人才難招，招不到。這一兩個優勢的能干的人才被招進來以后，也因人類的“螃蟹效應”，要么出走，要么被同化。自動出走的是精英，留下來的都比銷售經理差的。這就是銷售部人力資源管理中最容易出現的俄羅斯套娃現象與TOPK風格匹配缺失現象。
第五：銷售經理在評估銷售隊伍的績效時，容易犯知覺歸因錯誤。很多銷售經理在評估銷售員時，經常會說這句話：你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。我們的銷售考核政策沒有錯，是你理解有誤，這是你能力有問題。這種銷售評估的結果肯定是銷售員口服心不服，甚至口心都不服，與銷售經理對罵。銷售員要么會選擇離開公司，要么會采取銷售工作消極怠工。還有的銷售經理會說，今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經濟危機，是因為銷售指標過高；去年完成銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低。結果聽到這種歸因的銷售員不會沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。這是為什么呢？因為人們是生活在自己的知覺世界中，人們憑知覺對外部世界做出反應。銷售員因知覺而采取行動，銷售員的行為是以他們對評估的知覺為基礎的，而不是以評估本身為基礎。
很難從根本上解決以上五大本性，但是必須解決他們，至少要把它們的影響減低到至少。解決的方法與細則可以查找我的文章，那里面有很詳細地描述。這里只強調三個原則：
第一：銷售指標、銷售區域、銷售薪酬的方案中必須抑制棘輪效應、邊際遞減效應、曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。
第二：給與用招選權的人以職務安全，并努力提高他們的管理技能。制定抑制俄羅斯套娃現象與TOPK風格匹配失調現象的制度。
第三：訓練銷售經理正確運用知覺歸因。人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務難度、機遇。將銷售員的成功歸因于能力和努力等內部因素時，銷售員就會感到驕傲、滿意、信心十足，而將銷售員的成功歸因于任務容易和運氣好等外部原因時，產生的滿意感則較少。相反，如果將銷售員的失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產生羞愧和內疚，而將銷售員的失敗歸因于任務太難或運氣不好時，產生的羞愧則較少。同時歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗倒羞愧；努力而失敗也應受到鼓勵。
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