銷售隊伍管理的七大關鍵性問題（5）
6，銷售激勵與銷售薪酬設計出現卡尼曼損失厭惡效應與棘輪效應。黃德華研究發現，很多企業在薪酬設計中都有懲罰條款，扣罰未達達標銷售員的獎金。結果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內損失堤外補（腐敗費用或兼職等），而且沒有內疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質低下，而銷售員在內心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會這樣呢？
2002年諾貝爾經濟學學獎得獎人，普林斯頓大學心理學教授，卡尼曼在1992年通過心理學研究發現，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。卡尼曼斷言，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。扣罰字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機會就會報復公司。銷售員痛苦后就會把責任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰略目標。
黃德華顧問的一家企業，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2-3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊伍對公司的厭惡情緒逐年加劇。黃德華研究EI公司的所有獎金條例，發現其在1996年-2001年的獎金條例中，沒有“扣除獎金”的字眼。在2001年出現的獎金約束條件的表述“完成總金額計劃90%，但沒有達到100%，而且對比去年同期成績未超過105%，沒有獎金。”其他的都是正面表述，如團隊獎、速度獎、產品平衡獎，只要達到條件就有。結果整個銷售隊伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年-2007年的獎勵條例中，出現“扣罰“字眼，如退貨罰款（當季度結清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價10%罰款。如2003-2005年，KST產品都采取KST沒有達到計劃的80%,就實行扣除獎金的做法，如未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2005年，PRA未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計劃的70%，扣除獎金總額的20%。當時只是覺得“扣罰”出現以后，整個銷售隊伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復2001以前的獎勵條例，不要采取扣罰法。當時高管團隊說，扣罰的目的是引起銷售隊伍對該該產品的重視。但是獎金采取扣罰的兩個產品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標均在70%以下，銷售隊伍對這些產品越來越沒有信心。銷售隊伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場競爭激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產品，銷售人員就表現出痛苦的表情。
黃德華認為，銷售薪酬的棘輪效應也可以用卡尼曼損失厭惡效應來解釋。調高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調高容易，如果把銷售人員的基本工資調低，銷售人員因厭惡損失而都反對，調低很難。調高銷售隊伍的銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍都樂意，如果調低銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍的士氣明顯降低。如果公司持續增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調高容易，調低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應。對于薪酬收入來講，這兩大效應會同時發揮作用。因此銷售薪酬設計既要抑制曲棍球棒效應，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應，還要抑制棘輪效應。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
