銷售隊伍管理的七大關鍵性問題（4）
黃德華
5，銷售考核與薪酬設計出現曲棍球棒效應。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應。黃德華對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球幫現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務關帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。該效應帶給企業的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數字游戲。
有一家全球知名外資在華企業EI公司，在2007年的銷售隊伍薪酬是這樣設計的（香港人，在外資企業工作了17年）：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%<銷售總額<100%時，完成率需要作為獎金系數；銷售總額>100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發放。
這種傭金與獎金設計會出現什么情況呢？銷售員放棄某個季度獎金，而在另一個季度集中拿獎金。如某個員工A的季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？第一個月銷售額為30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現了曲棍球棒現象。這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。這位銷售員三個季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎金為0，但是實際結果，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。銷售數據對比去年沒有增加，而企業就得付35000元獎金。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配銷售量指標中存在棘輪效應，銷售員更不會去努力增加20盒/季度。
黃德華認為，年底沖量帶來的曲棍球棒效應更為可怕，如某白酒企業，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨（假性銷售）；領導要求明年增長30%，就是銷量目標是5*1.3=6.5億；可實際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達到的實際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵與銷售薪酬設計不科學不嚴密，而導致曲棍球棒效應。
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