基于銷售戰略目標的銷售隊伍激勵問題研究

黃德華

隨著我國的市場經濟和經濟全球化的進一步發展，我國企業的競爭不再是產品競爭，已經進入全方位競爭，包括銷售隊伍管理的層面。沒有銷售隊伍，企業生產的商品已經很難賣出去；沒有銷售隊伍，企業很難獲得營銷From EMKT.com.cn帶來的高額利潤。銷售員的辦公場所其實不在公司而在客戶那里，他們每天都要在陌生的環境里拜訪客戶，他們經常要面對客戶的可能拒絕，經常要面對競爭對手對訂單的爭奪，因此，銷售隊伍的激勵對于提高或穩定其工作士氣就變得更為重要。

很多時候，企業花費了大量的精力制定銷售戰略目標，也制定了很多激勵政策。但是到了年底，當年的銷售目標卻無法實現，原因有很多。而年度銷售目標的未實現，必然會影響3-5年戰略銷售目標的實現。有的公司雖然實現了當年度的銷售目標，但是其激勵政策損害了長期銷售戰略目標的實現。

對于銷售戰略目標的實現，銷售區域、銷售指標與銷售薪酬的激勵導向作用是非常關鍵而巨大的。根據市場潛力設立銷售區域，根據銷售區域設立銷售指標，根據銷售指標設立銷售薪酬，三者相互關聯組合而成的結構性激勵模型，不僅激勵強度大，激勵的持久性好，而且具有非常強的導向作用。這種結構性的激勵模型是決定企業戰略目標實現的關鍵。

在實際的銷售隊伍管理中，銷售管理者往往會把他們分開考慮，而且非常容易忽視基于人性的三大效應。在銷售區域管理中，容易出現銷售隊伍的邊際遞減效應，在銷售指標的分配中，容易出現經濟學中的棘輪效應，在銷售薪酬的方案設計中，容易出現供應鏈管理學中的曲棍球棒效應。這三大效應會交織在一起發揮負激勵作用，無數的銷售管理者一般是頭痛醫頭腳痛醫腳，或者創新激勵措施。等到無法實現銷售戰略目標時，只要推倒重來，即解散原有銷售隊伍，重建新的銷售隊伍。

本文以外資企業EI公司的激勵制度的發展史為案例，分析了其結構性激勵模型在12年中的變化情況，重點分析了銷售曲棍球棒效應、銷售邊際遞減效應和銷售指標棘輪效應的起源和危害。EI公司在2007年，這三大效應組合而導致的負激勵作用達到了頂峰，它只好對銷售隊伍大動手術，但第三個銷售戰略目標依然成了空中樓閣。我們由此探討了結構性激勵機制的設立模型與原則，并提出了系統抑制三大效應的具體可以復制的科學措施。從而為我國企業，尤其是那些全球化銷售的企業建立基于銷售戰略目標的激勵制度，提供了很好的借鑒方法。