錯位的區域產品主管（點評）
（發表在銷售與市場-渠道版2007第7期P84-86）
你說從A主管是干什么的來著？產品主任？可我怎么看他都象一位上竄下跳的銷售主管。
這恰恰是從銷售線轉向市場線時最容易犯的錯誤。不難推測，今后他會不斷與各地的銷售主管發生矛盾和沖突。
產品主任有銷售能力不是壞事—做過銷售，懂得銷售語言，分析起市場來就更靠譜。但產品主任跑市場目的是了解客戶的治療需求，產品是否能滿足這些需求，對比競爭產品有哪些優勢，這些競爭優勢有沒有正確而專業的傳達給目標客戶群，以及競爭產品都在市場上干什么。
放著這些正經事不做，卻干起了銷售的老本行。固然得心應手，可產品主任的任務呢？要知道，產品主任手中的資源可不是隨意投放的，要根據市場長期發展，有規劃地釋放。
B主管是一位典型的會議主管，外部會議雖然多但形式單一。與銷售人員的溝通會議也成了談心會和聯誼會，可以推測，這些會議的質量都不高，甚至流于形式。
產品主管的會議除注重數量外，更需要注重質量。外部會議的形式和內容都要有吸引力，有助于提升公司和產品整體形象，內容除能帶來醫學上的新進展之外，還要與市場策略相配合。
與銷售的內部溝通會議需包括：產品知識和醫學信息的培訓（幫助一線銷售人員的臨床推廣能力），市場策略的溝通傳達和市場活動執行的反饋調查與調整。
C主管是一位被動的執行者，無論信息傳達還是費用的使用簡單地聽從產品經理或銷售經理的安排，說明他缺乏對市場的判斷能力和規劃能力。當然，他是一位很好的培訓主管。只怕會演變成一廂情愿的產品知識培訓規劃：在培訓前沒有與銷售主任進行充分的溝通，在培訓時也沒有得到銷售主任的配合和支持，會造成培訓沒有針對性，成了紙上游戲。
D主管是一位只注重“營”的營銷主管。注重營銷創新，具有很強的市場規劃能力，會議保持統一的公司和產品形象，聲音一致，有助于市場策略的統一執行。
不足之處，他并不關注營銷活動的結果，而只是“活動”的反饋；市場信息的收集，甚至是營銷方案的制訂，不是依據市場情況，而是依據會議與論壇，市場調查途徑狹窄，“成果”往往是各部門的“大雜燴”—沒有市場調查，沒有反饋和矯正，很難保證市場營銷政策的針對性和有效性。
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