黃德華點評初創型企業失敗案例
案例：初創型企業失敗最可能原因是創始人互相爭斗
文 | 邵亦波
在這一次的專欄里，我想和大家討論一下初創型企業失敗的最可能原因。這個原因是什么？錢花完了？市場發生變化？商業模式不好？這都是其中的幾個原因，但不是最主要的。我的經驗是，初創型企業失敗的最可能原因是創始人互相爭斗、最終分家。
我自己的第一個創業公司并不是易趣，而是一家做醫療IT的美國公司，當時我22歲。這家公司是我在波士頓咨詢集團(BCG)的老板和他的朋友共同創立的，之后我被邀請加入公司。公司當時是很有雄心的，他們準備融資數十億美元、進行多樁并購并進行整合。公司的商業模式當時沒問題，現在也沒問題，但公司還是最終失敗了。原因是什么？很簡單，我的老板和他的朋友互相爭斗、最終分家。
當然，公司創始人之間難免會有爭執。換個角度說，如果創始人在所有問題上都能達成一致，也不是好事。但是，在上面這個案例中，問題的關鍵是誰持有51%的股份、誰持有49%的股份。我的老板是這么說的：“我為公司做的貢獻最大，我當然應該持有51%?！倍呐笥褎t堅持說：“一年前我們說好是一人一半，為什么現在你要食言？”他們在這個問題上爭執了幾個月，而故事的結局是他們分家、公司關門，而我則去了哈佛商學院讀書。畢業之后，我創立了易趣。
在過去2年中，我個人對5家公司的情況比較熟悉。5家中的4家公司里，存在創始人互相爭斗的情況，這對公司業務都有很大的影響。而在這4家公司里面，有3家公司的爭斗是為了股權。3家中的1家，公司最終失敗了；而在其他2家中，我幫助公司解決了他們的爭執，公司得以存活下來。
我發現創始人普遍會犯的2個錯誤是：他們沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來；他們沒有想到，如果一個創始人中途走的話，他的股份怎么辦。
我在BCG的老板犯的就是第一種錯誤。很多時候，公司創始人不愿意談論股權分配問題，這個不容易啟齒，也容易傷感情。他們或者完全回避這個問題，或者只是進行模棱兩可的約定如“我們是平等的創業伙伴”，或者拖延這個問題的討論說“我們兩個還有什么不好說的，以后再談吧”。如果有3個或3個以上的創始人，這種討論就變得更加困難了。
我猜想普遍而言，美國人比我們中國人還是更直接一些，中國人更加不愿意去直接談論股權分配。但問題是，股權的分配等得越久，就越難?談。
高估自己是人們的共性。如果在一個班級的一次考試中，你去問班上每一個人自己的分數比平均水平高還是低的時候，我敢肯定有超過50%的人認為自己超過平均分數，而這顯然是不可能的。在創始人之間，隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是一個項目成功的必不可缺的功臣，想不到這個項目可能有很多其他的也可能是必不可缺的功臣存在。慢慢地，大多數人越發確信自己對公司的貢獻更多，這樣關于股權分配的討論就會變得越來越難以進行。
拖延讓事情變得復雜。我的建議是，盡快進行股權分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。
但是僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創始人拿了很多股份，但后來做事不力怎么辦？如果一個創始人中途離開或者公司將他(她)開除怎么辦？怎么處置他(她)的股份？這個時候股份行權計劃(vesting schedule)就變得有用了。
黃德華點評： 邵亦波從自身的經歷與研究，認為初創型企業失敗最可能原因是創始人互相爭斗，這種觀點是有一定道理的。黃德華老師的研究表明，初創企業的失敗多半源于創始人的爭斗。這種爭斗除了價值觀、利益擔當等原因外，更為重要的是創業搭檔的行為風格相同或相異造成的。
創始人的相同行為風格就容易會表現為兩虎相斗，而創始人的相異行為風格就會表現為語言不通而相互厭惡。
那如何消除創始人因行為風格而造成的爭斗呢？最好的方法就是創始人讀懂彼此的行為風格，相互尊重對方的行為風格，珍惜差異，尊重對方，包容對方。這樣的創業團隊就不容易爭斗，事情就好協商。事在人為就是這個道理！
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