董事會(huì)如何選拔CEO的感悟

我在《每日商報(bào)》看到“如何選拔和替換CEO？”這篇文章感觸極深，盡管沒有去聽梁能教授的講座。但是其中的部分觀點(diǎn)，我在六年前就通過一些美國書籍了解并感悟到！現(xiàn)在我綜合一下供大家來探討。
董事會(huì)如何有效地實(shí)現(xiàn)下一任首席執(zhí)行官的選拔？董事會(huì)如何在更換CEO時(shí)順利把企業(yè)管理權(quán)轉(zhuǎn)交？這是每個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須解決的挑戰(zhàn)，每家企業(yè)的方法都不一樣，因此有的成功了，有的從此走向了衰落。但是有一些是共性的。
選拔CEO要從戰(zhàn)略開始：從歐美大公司實(shí)踐的情況來看，CEO非自愿離職（“炒魷魚”）的比較多，這一比例2001年時(shí)平均為25％，而2002年上升為39％。最近一些被認(rèn)為是非常出色的專家也有不少被解職。CEO平均在位時(shí)間總體上也呈縮短趨勢(shì)，1995年是9.4年，而2001年縮短為6.5年。那么，一個(gè)CEO要離職了，又該如何選拔一個(gè)人來替換這個(gè)崗位？“首先要有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，然后對(duì)現(xiàn)在的CEO做一個(gè)評(píng)估，評(píng)估整個(gè)的人力資源。不過，不管是招來‘空降兵’，還是通過內(nèi)部篩選，最后都要有一個(gè)過渡計(jì)劃。”

從道理看非常簡(jiǎn)單，但是看看實(shí)踐，幾乎大多數(shù)企業(yè)第一步都是做錯(cuò)的，很少有企業(yè)做CEO評(píng)估的時(shí)候，會(huì)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展開始，大部分是從人才開始。“比如一個(gè)企業(yè)要交班了，現(xiàn)在有兩個(gè)副總裁，哪個(gè)更合適，一般企業(yè)考慮的往往是人。而實(shí)際上應(yīng)該從戰(zhàn)略開始，而不是從個(gè)人開始，從人開始是錯(cuò)誤的出發(fā)點(diǎn)。”很少有董事會(huì)在聘總裁的時(shí)候有非常明確的績(jī)效評(píng)估。

在我國，很多國有大企業(yè)的總裁都不清楚國資委是怎么考核他們的，大多數(shù)的企業(yè)也沒有一個(gè)總裁繼任的評(píng)估計(jì)劃。另外篩選的過程也比較簡(jiǎn)單，兩個(gè)人比較一下，董事會(huì)討論一下，上級(jí)單位征求一下意見，都是小范圍，內(nèi)部操作，沒有嚴(yán)格的、正規(guī)的全面評(píng)估。”我國的民營企業(yè)也是如此，基本上是一個(gè)人說了算，這都非常危險(xiǎn)。
董事會(huì)要近距離了解高層團(tuán)隊(duì)：全美董事會(huì)聯(lián)合會(huì)專門組成的專家研究會(huì)，曾研究過一個(gè)總裁出現(xiàn)問題怎么辦的課題。諸如出現(xiàn)高素質(zhì)人才流失、持續(xù)低業(yè)績(jī)；可以預(yù)防但未預(yù)防的個(gè)人或健康危機(jī)；因?yàn)槿狈θ诉x，總裁推遲退休；更替計(jì)劃以退休年齡而不是以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)等等危險(xiǎn)信號(hào)。但其中，他們認(rèn)為擺在第一位的更替預(yù)警信號(hào)，是在位的CEO有沒有培養(yǎng)下一任接班人的措施。

一個(gè)在位的CEO如果真想把企業(yè)做成百年老店，真要把企業(yè)做好，最關(guān)鍵的就是培養(yǎng)企業(yè)接班人。“沒有培養(yǎng)出接班人，不管是出于忽略，還是出于政治考慮，對(duì)企業(yè)都是不利的。董事會(huì)如果看到這樣的信號(hào)，就要考慮是不是總裁有問題。”

另外董事會(huì)要通過各種方式來了解高層團(tuán)隊(duì)，讓董事有一個(gè)直接的、近距離的了解團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，而不是光聽報(bào)告。如董事會(huì)聚餐，高爾夫球等活動(dòng)。