浙商培養(yǎng)創(chuàng)二代的六大方法

以下是黃德華根據(jù)錢江晚報(bào)記者張妍婷的“民企培養(yǎng)接班人的6個(gè)非典型樣本”改編而成。

對(duì)于民營企業(yè)家來說，企業(yè)是辛苦打下的“江山”，他們最理想的接班對(duì)象還是自己的子女。為了企業(yè)的延續(xù)，培育接班人成了企業(yè)家們發(fā)展企業(yè)的重要任務(wù)之一。為了交接成功，企業(yè)家們用不同的方式選拔、訓(xùn)練著他們的接班人。培養(yǎng)的途徑有N多種，現(xiàn)把浙商培養(yǎng)第二代的六大方法與大家分享。

第一種：“手把手”幫帶：一般來說，后一代的理論知識(shí)比上代強(qiáng)，最缺乏的就是經(jīng)驗(yàn)。于是“手把手幫帶”也就成了現(xiàn)在不少企業(yè)家的日常工作。萬向集團(tuán)魯冠球兒子魯偉鼎接受中學(xué)教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理。回來后就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團(tuán)副總裁的位置，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)在魯偉鼎任集團(tuán)CEO并開始逐漸施展他的才能。“方太”茅理翔說：“那時(shí)，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點(diǎn)料都給他講完了。經(jīng)常談到晚上11點(diǎn)多。”盡管茅忠群比父親“現(xiàn)代化”多了，但他至今都在說：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現(xiàn)在我也愛在下班后找員工談話，就是那時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣。”

第二種：“學(xué)院式”教育：被稱為“草根”的第一代浙商希望把子女送到更好的學(xué)府，獲得更高更好的教育來應(yīng)對(duì)全球一體化經(jīng)濟(jì)。讓子女受高等教育，這是培養(yǎng)第二代的第一步。如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學(xué)，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學(xué)院；娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學(xué)都在美國受教育，橫店集團(tuán)徐文榮的兒子徐永安曾留學(xué)日本。劉暢是新希望集團(tuán)董事長劉永好之女。在1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學(xué)，2002年獲得MBA學(xué)位后歸國。溫州知名的浙商均有子女在海外留學(xué)或者已經(jīng)學(xué)成歸來，留學(xué)目的地以歐美為多。他們知道系統(tǒng)知識(shí)彌補(bǔ)了父輩的不足，敢打敢拼的企業(yè)家精神一半是天生的，一半仍然需要在實(shí)踐中磨煉。

第三種：“太子式”扶持：金源集團(tuán)的董事長黃如論是“太子式”教育的典型代表。在四個(gè)孩子中，黃如論選中了大兒子黃濤重點(diǎn)培養(yǎng)。在黃濤年紀(jì)尚小的時(shí)候就帶他列席公司各種會(huì)議。多年以來，黃如論無時(shí)無刻都在傳授自己的“本事”給兒子。22歲大學(xué)畢業(yè)后，黃濤就進(jìn)入了公司，從最基層干起，幾乎公司的每一個(gè)層面都干過。黃如論說：“我要讓他體會(huì)的不是優(yōu)越感，而是責(zé)任感。”黃如論曾手書“血濃于水，愛大于恨；王者之道，教化萬方”16個(gè)大字草書贈(zèng)予兒子，希望兒子也有博大的襟懷并堅(jiān)守傳統(tǒng)之道，勇于開創(chuàng)。至今，這16個(gè)大字一直安掛在黃濤辦公室的顯眼位置。其實(shí)培養(yǎng)接班人只有太遲沒有太早，如果有心把企業(yè)傳給孩子，還不如從小培養(yǎng)，以免出現(xiàn)“拒絕接班族”的尷尬。香港首富李嘉誠在兩個(gè)兒子才七八歲的時(shí)候，就專設(shè)小椅子，讓他們列席公司董事會(huì)，這種“太子式”培養(yǎng)看來還是有用的。