2，香港企業(yè)：高瞻遠矚未雨綢繆

相對于歐美企業(yè)來說，受儒家文化影響較重的東亞企業(yè)，則更希望能保持家族對企業(yè)的控制權，注重從家族內部選定繼承人，因此也加大了企業(yè)發(fā)展的風險。如韓國的大成公司，現任總裁金英勛和自己的哥哥金英洙一直在為爭奪集團經營的權力而斗爭，兄弟內訌削弱了大成的實力。原因就在于他們的父親對兒子們沒有一個具體的接班計劃，只是在去世前三個月才為他們在公司里安排了職位。幼子英勛盡管具有相當的領導能力，并為父親所賞識，但英洙是長子，按照儒家傳統(tǒng)，自然是英洙說了算，結果就造成了日后的矛盾。

研究家族企業(yè)制的專家認為：在東亞地區(qū)，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進行了清算，所以，他們面臨的接班人問題更加迫切。

香港的李嘉誠一直被看作東亞企業(yè)家的代表人物，而李嘉誠在接班人培訓上也是煞費苦心。據稱，李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養(yǎng)孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，他將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發(fā)，一個去了投資銀行，在異國他鄉(xiāng)小有業(yè)績后才回到香港。之后兄弟倆先后進入李嘉誠的長實、和黃，并逐漸擔任重要職務。長子李澤鉅先后擔任執(zhí)行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。

香港另一家傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。1972年，李錦記第三代傳人李文達接掌企業(yè)，他共有四個兒子，從他們很小的時候，李文達就注意培養(yǎng)他們的商業(yè)意識，很多商業(yè)洽談的場合，父親都會帶他們一起去，讓他們慢慢體會經商之道。李文達一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試冒險運動來磨練自己的意志，另一方面，他又以濃郁的東方傳統(tǒng)文化觀念來教育子女，極其注重家庭倫理。目前，李錦記的第四代兄弟四人，都接受過良好的教育，老大李惠民擔任公司主席，老二李惠雄主管財務及房地產，老三李惠中主管生產、物流和中國市場，老四李惠森則主管發(fā)展傳統(tǒng)中藥以及營養(yǎng)保健品。李文達認為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規(guī)矩：

第一，結婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；

第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。

目前，李氏家族的第五代正在成長，李文達特別規(guī)定，公司可以負擔第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。

3，內地企業(yè)：模式未定仍在探索

目前，隨著改革開放一起成長起來的大陸家族企業(yè)，已經先后進入了上下兩代接班的交替期。對于發(fā)展時間相對較短，無論是內部管理還是外部環(huán)境還相對不成熟的大陸企業(yè)來說，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過程中。

方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業(yè)內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

而2003年猝然辭世的海鑫董事長李海倉，早就決定送一雙兒女出國深造。他認為，國際貿易可以在實踐中慢慢學，關鍵要把市場營銷和企業(yè)管理學好。兒子李兆會在澳洲主要學這兩門課程，這為他日后接掌海鑫做好了鋪墊。

目前，國內民營企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)人多數都選擇將子女送到國外學習，但這種單一的學習模式是否能夠真正適應未來企業(yè)的需要，還要通過更長時間的觀察。有專家指出，第一代民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，很多人都面臨財務混亂、任人唯親、股權模糊、剛愎自用等問題。第二代要想將企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，勢必要引入現代企業(yè)管理制度，但巨大的壓力并不是每個人都能承受。另外，生活安逸、沒遭遇過坎坷、接受新式教育的第二代，有相當一部分希望能從事自己喜愛的工作，對接班家族企業(yè)并沒有多大興趣。