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2，香港企業(yè)：高瞻遠(yuǎn)矚未雨綢繆

相對(duì)于歐美企業(yè)來(lái)說(shuō)，受儒家文化影響較重的東亞企業(yè)，則更希望能保持家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，注重從家族內(nèi)部選定繼承人，因此也加大了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。如韓國(guó)的大成公司，現(xiàn)任總裁金英勛和自己的哥哥金英洙一直在為爭(zhēng)奪集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的權(quán)力而斗爭(zhēng)，兄弟內(nèi)訌削弱了大成的實(shí)力。原因就在于他們的父親對(duì)兒子們沒(méi)有一個(gè)具體的接班計(jì)劃，只是在去世前三個(gè)月才為他們?cè)诠纠锇才帕寺毼弧Ｓ鬃佑妆M管具有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力，并為父親所賞識(shí)，但英洙是長(zhǎng)子，按照儒家傳統(tǒng)，自然是英洙說(shuō)了算，結(jié)果就造成了日后的矛盾。

研究家族企業(yè)制的專(zhuān)家認(rèn)為：在東亞地區(qū)，缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒(méi)有繼續(xù)生存下來(lái)的一個(gè)重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算，所以，他們面臨的接班人問(wèn)題更加迫切。

香港的李嘉誠(chéng)一直被看作東亞企業(yè)家的代表人物，而李嘉誠(chéng)在接班人培訓(xùn)上也是煞費(fèi)苦心。據(jù)稱(chēng)，李嘉誠(chéng)的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長(zhǎng)到八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)就讓他們旁聽(tīng)董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。次子李澤楷的零用錢(qián)，是他在課余兼職，通過(guò)自己的勞動(dòng)掙來(lái)的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠(chéng)并沒(méi)有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，一個(gè)去了投資銀行，在異國(guó)他鄉(xiāng)小有業(yè)績(jī)后才回到香港。之后兄弟倆先后進(jìn)入李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任重要職務(wù)。長(zhǎng)子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時(shí)間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購(gòu)戰(zhàn)中一舉成名。

香港另一家傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。1972年，李錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)，他共有四個(gè)兒子，從他們很小的時(shí)候，李文達(dá)就注意培養(yǎng)他們的商業(yè)意識(shí)，很多商業(yè)洽談的場(chǎng)合，父親都會(huì)帶他們一起去，讓他們慢慢體會(huì)經(jīng)商之道。李文達(dá)一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)來(lái)磨練自己的意志，另一方面，他又以濃郁的東方傳統(tǒng)文化觀念來(lái)教育子女，極其注重家庭倫理。目前，李錦記的第四代兄弟四人，都接受過(guò)良好的教育，老大李惠民擔(dān)任公司主席，老二李惠雄主管財(cái)務(wù)及房地產(chǎn)，老三李惠中主管生產(chǎn)、物流和中國(guó)市場(chǎng)，老四李惠森則主管發(fā)展傳統(tǒng)中藥以及營(yíng)養(yǎng)保健品。李文達(dá)認(rèn)為，家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達(dá)定下規(guī)矩：

第一，結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭，否則要退出董事局；

第二，不能離婚，否則也要離開(kāi)董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。

目前，李氏家族的第五代正在成長(zhǎng)，李文達(dá)特別規(guī)定，公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費(fèi)用，但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過(guò)考試才能進(jìn)入公司，而且必須從基層做起。

3，內(nèi)地企業(yè)：模式未定仍在探索

目前，隨著改革開(kāi)放一起成長(zhǎng)起來(lái)的大陸家族企業(yè)，已經(jīng)先后進(jìn)入了上下兩代接班的交替期。對(duì)于發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，無(wú)論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境還相對(duì)不成熟的大陸企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過(guò)程中。

方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開(kāi)始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。

而2003年猝然辭世的海鑫董事長(zhǎng)李海倉(cāng)，早就決定送一雙兒女出國(guó)深造。他認(rèn)為，國(guó)際貿(mào)易可以在實(shí)踐中慢慢學(xué)，關(guān)鍵要把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)管理學(xué)好。兒子李兆會(huì)在澳洲主要學(xué)這兩門(mén)課程，這為他日后接掌海鑫做好了鋪墊。

目前，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)人多數(shù)都選擇將子女送到國(guó)外學(xué)習(xí)，但這種單一的學(xué)習(xí)模式是否能夠真正適應(yīng)未來(lái)企業(yè)的需要，還要通過(guò)更長(zhǎng)時(shí)間的觀察。有專(zhuān)家指出，第一代民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，很多人都面臨財(cái)務(wù)混亂、任人唯親、股權(quán)模糊、剛愎自用等問(wèn)題。第二代要想將企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，勢(shì)必要引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但巨大的壓力并不是每個(gè)人都能承受。另外，生活安逸、沒(méi)遭遇過(guò)坎坷、接受新式教育的第二代，有相當(dāng)一部分希望能從事自己喜愛(ài)的工作，對(duì)接班家族企業(yè)并沒(méi)有多大興趣。