家族企業(yè)如何進行接班人管理

黃德華

3.言傳身教，授權授責 。1995年，方太集團老板茅理翔就把“賭注”押在了兒子茅忠群身上，他有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心，按照茅理翔的說法就是“帶三年，幫三年，看三年”。第一個三年是將產品的開發(fā)權下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。事實證明，茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領域。而萬向集團魯冠球培養(yǎng)兒子的過程也受人稱道。兒子魯偉鼎接受中學教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業(yè)管理。回來后就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，后來，魯偉鼎出任集團CEO. 這兩家浙江家族企業(yè)在第二代的帶領下，依然強勁壯大。

4.暗中賽馬，集體相馬。GE的選擇接班人制度和程序更是嚴密和系統(tǒng)，他們有一個《CEO傳承指引》文件，文件規(guī)定現(xiàn)任CEO提前5-7年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單，候選人名單上全是通用電氣內部員工。現(xiàn)任CEO和接班人管理委員會花了較長的時間逐步有步驟地淘汰候選人，一般用3-5年的時間把90多位候選人縮小到3-5人左右，最后3-5任候選人被委任重任，直接接受CEO辦公室領導，并被要求用6個月的時間培養(yǎng)出各自的繼任人。這些候選人經歷各種嚴格的挑戰(zhàn)、訪談、論文競賽和評估。這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人選進行考察和打分。正是通過這種方式，瓊斯用了7年時間選出了韋爾奇為GE的接班人，而韋爾奇也是遵循這種制度用了6年辦的時間選出了伊梅爾特作為GE的接班人，而且韋爾奇是從最初的1000人開始，最后只有一個人得到CEO的位置，但是這1000人得到了培養(yǎng)，這1000人所煥發(fā)的力量對于GE而言就是持續(xù)10年的核心能力的傳播，造就了GE公司的重要崗位都后繼有賢能之人。百事可樂從20世紀90年代開始，CEO就要花 1/3的時間去培養(yǎng)人。例如，當百事可樂想投資中國時，他會把這個投資行為當成培養(yǎng)人的工具來使用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，然后把他們派往中國做調查分析。這10位精英要回答公司：去中國投資到底行不行。然后，由公司副董事長親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？怎樣落實？在這個過程中，百事的工作風格、文化、理念、經營思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個項目下來，百事不僅發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉了接班人才，同時，又把這個投資項目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區(qū)做負責人，這些人自然就會成為未來企業(yè)接班人的后備人選。

企業(yè)領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地訓練出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青的百年大計，否則很難走出“三世而衰、五世而斬”的千古魔咒。企業(yè)接班人計劃的成功，不僅僅取決于高層管理人才的培養(yǎng)和選拔，更是需要形成切實有效的接班人制度，建立起從底層到最高層的、完備的接班人培養(yǎng)體制，把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業(yè)，源源不斷地培育管理者新軍，然后，從良好中選優(yōu)秀，優(yōu)秀中選杰出，最終確定接班人，才能真正培養(yǎng)選拔出符合企業(yè)需要、勝任崗位的接班人，形成從底層到高層連續(xù)不斷的后備管理鏈，做好各層次人員更替的平穩(wěn)過渡，確保企業(yè)基業(yè)常青。