高級(jí)管理者要堅(jiān)決不做諸葛亮 黃德華 我自小喜歡看書(shū)，也愛(ài)看歷史小說(shuō)。沒(méi)錢(qián)買(mǎi)書(shū)，就借別人的書(shū)看。并且善用公共資源，如聽(tīng)廣播里的歷史評(píng)書(shū)等。不知怎么回事，自小就不喜歡諸葛亮。盡管千百年來(lái)，諸葛亮先生作為智慧與道德的雙重象征留在國(guó)人心中：他未出茅廬，先知三分天下；他草船借箭，火燒赤壁；借荊州，取成都，奪漢中，七擒孟獲。終成三分天下中的蜀漢基業(yè)。他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中。他的“鞠躬盡瘁，死而后己”成為歷代為官的最高準(zhǔn)則?？上еT葛亮先生不僅沒(méi)能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，蜀漢集團(tuán)反而是三國(guó)中最先破產(chǎn)的。 現(xiàn)在我認(rèn)為諸葛亮是個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。諸葛亮之?dāng)。瑪≡阱e(cuò)位。用今天的話說(shuō)，就是沒(méi)有明確領(lǐng)導(dǎo)者的定位。領(lǐng)導(dǎo)者的定位，就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對(duì)的，還要讓別人相信自己的選擇是正確的，愿意沿著梯子向上，直到“手可摘星辰”。GE公司的杰克韋爾奇認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)除了需要敏銳的判斷力和戰(zhàn)略的眼光外，領(lǐng)導(dǎo)必須做好三件事；用好人才，充分授權(quán)，選好接替自己的人。 諸葛亮在用人方面值得反思：比如馬謖有一定的軍事理論知識(shí)，是個(gè)不可多得的參謀人才。諸葛亮采納馬謖的計(jì)策，七擒孟獲，平定南方。馬謖還曾獻(xiàn)計(jì)離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時(shí)除卻一心腹大患。但是馬謖一直僅是“高參”，從未擔(dān)任過(guò)主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術(shù)，也有言過(guò)其實(shí)的缺點(diǎn)。諸葛如果能接受大家的意見(jiàn)，令魏延等為先鋒，可能不至于會(huì)有街亭慘敗。街亭之?dāng)。粌H使蜀漢遭到重創(chuàng)，斷送了首次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。馬謖這樣一個(gè)善出奇計(jì)的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無(wú)知所致，而實(shí)質(zhì)上是諸葛亮用人不當(dāng)所致。而且事后他想到的仍然只是把庸才當(dāng)成了人才用，始終沒(méi)有明白自己用人失當(dāng)是失街亭的根本原因。 諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書(shū)”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過(guò)早離開(kāi)人世。因?yàn)楦静欢跈?quán)，是一個(gè)權(quán)力欲望極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。而在西漢時(shí)期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒一日問(wèn)，全國(guó)一年審決了多少案件，全國(guó)一年的財(cái)政收支有多少，右相周勃答不出來(lái)，劉恒問(wèn)陳平，陳平說(shuō)：“這些事有人主管?！眲⒑銌?wèn)：“誰(shuí)主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問(wèn)題，可以問(wèn)廷尉；陛下要了解財(cái)政收支，應(yīng)該問(wèn)治粟內(nèi)史?！眲⒑阌肿穯?wèn)：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陳平答：“宰相者，上佐天子，理陰陽(yáng)，順?biāo)臅r(shí)，下遂萬(wàn)物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸候；內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也?！标惼?、諸葛亮是當(dāng)時(shí)的高官，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)重要職責(zé)是“授權(quán)原則”，把精力集中在重要事務(wù)，下屬獲得一定的職權(quán)和責(zé)任，就能獨(dú)立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵(lì)下取得更大的成就。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要在各個(gè)方面都比別人強(qiáng)，而在于具有調(diào)動(dòng)下屬積極性。不授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人不利，他的下屬還會(huì)感到自己不被信任，獨(dú)立創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮，因而會(huì)失去工作的積極性，這種領(lǐng)導(dǎo)方式還會(huì)失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。此時(shí)管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無(wú)為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。 蜀漢初期，諸葛亮所領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)還勉強(qiáng)算是一支實(shí)力比較雄厚的人才隊(duì)伍，有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長(zhǎng)期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊(duì)最終沒(méi)有形成，最后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無(wú)能人不得已而為之，正所謂“蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒”。諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但不善于培養(yǎng)可以接班的人才。首先，未選拔任用才能超過(guò)自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹(jǐn)小慎微，更沒(méi)有開(kāi)拓進(jìn)取的精神。其次，不給人才改過(guò)自新的機(jī)會(huì)。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴(yán)負(fù)責(zé)督運(yùn)糧草，北伐由于勞師遠(yuǎn)征，得漢中并未得民，糧草皆得從險(xiǎn)難的蜀道運(yùn)送，加上天雨，李嚴(yán)運(yùn)糧不濟(jì)，情有可原。可諸葛亮厲斥李嚴(yán)，并撤銷(xiāo)李嚴(yán)一切職務(wù)。第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，其戰(zhàn)術(shù)分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關(guān)羽則“放過(guò)中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關(guān)平、劉封負(fù)責(zé)“預(yù)備引火之物”，趙子龍領(lǐng)受絕對(duì)不抵抗的命令“只要輸，不要贏”，劉備原來(lái)的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰(zhàn)術(shù)完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個(gè)人智慧壟斷。這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來(lái)蜀漢政權(quán)內(nèi)部對(duì)諸亮葛的絕對(duì)依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。第四，公開(kāi)嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領(lǐng)導(dǎo)不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應(yīng)將其變成憂患意識(shí)，努力提高自己的能力，特別是領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不需要親自沖鋒陷陣，只要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方面或多方面超過(guò)自己的人才，像李嚴(yán)、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結(jié)局。 與之相反的是清代的曾國(guó)藩，培養(yǎng)接班人的標(biāo)準(zhǔn)是：發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，用人所長(zhǎng)加以重點(diǎn)長(zhǎng)期培養(yǎng)，因勢(shì)順導(dǎo)，四處開(kāi)花。左宗棠這個(gè)人不懂禮貌，見(jiàn)誰(shuí)損誰(shuí)。但曾國(guó)藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體系，使左宗棠有機(jī)會(huì)發(fā)展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。李鴻章最初是曾府里的幕僚，可曾國(guó)藩發(fā)現(xiàn)了李鴻章所具有的超常洞察力，于是將其納入重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。在重大事情上，曾國(guó)藩常常找李鴻章過(guò)來(lái)出謀劃策對(duì)其進(jìn)行有意訓(xùn)練。正是曾國(guó)藩竭盡心思的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，李鴻章才有機(jī)會(huì)走到大清王朝的高層管理崗位。培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，正如松下幸之助所說(shuō)：“松下首先是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)電器”。培養(yǎng)人才，對(duì)于被培養(yǎng)人而言是一種激勵(lì)，有利于加強(qiáng)下屬的參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領(lǐng)導(dǎo)可抽出更多時(shí)間從事組織的戰(zhàn)略及策略研究。 因此諸葛亮之?dāng)?，敗在定位?！兜赖陆?jīng)》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強(qiáng)。能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，往往都是能人，是能人往往就會(huì)有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是能清醒地認(rèn)識(shí)自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最強(qiáng)的人。正如漢高祖所說(shuō)：談到運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，供給糧餉，保持運(yùn)糧道路暢通無(wú)阻，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬(wàn)大軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。這三位都是人中豪杰，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。但是遺憾的是，項(xiàng)羽至死也沒(méi)有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結(jié)于“天亡我，非用兵之罪也”。項(xiàng)羽是公認(rèn)的英雄，而劉邦則是公認(rèn)的成功者。 因此，為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢記：不需要做最強(qiáng)者，而要讓最強(qiáng)者為自己工作，不要成為英雄，而要成為成功者。 黃德華：知名管理學(xué)家、高級(jí)培訓(xùn)師、高級(jí)咨詢師、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀學(xué)員、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀畢業(yè)生、中國(guó)銷(xiāo)售隊(duì)伍研究專(zhuān)家、中國(guó)創(chuàng)業(yè)搭檔研究專(zhuān)家、中國(guó)繼任管理研究專(zhuān)家、中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格研究專(zhuān)家、國(guó)際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育培訓(xùn)講師、浙江大學(xué)等數(shù)家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺(jué)管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進(jìn)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術(shù)引進(jìn)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔、接班人管理、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售管理的成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷；擁有一流大學(xué)的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學(xué)、清華大學(xué)與浙江大學(xué)，1997年曾經(jīng)在哈佛大學(xué)接受過(guò)DISC技術(shù)訓(xùn)練（即領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練）。目前在《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》、《人力資源》、《商界評(píng)論》等雜志發(fā)表論文60多篇，培訓(xùn)行業(yè)主要有：醫(yī)藥、生物、保健品、化工、IT、互聯(lián)網(wǎng)、電子器材、紡織、建材、汽車(chē)、園林種苗、機(jī)械設(shè)備、煙草、培訓(xùn)、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學(xué)家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com