黃德華點評：三位新任銷售總監的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發表在《銷售與市場•渠道版》2009年5月刊的文章《如何消解業務隊伍派系爭斗》而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個知己，經過十多年的快速發展，旗下的A公司現在位列行業前10名。全國10個大區經理，7個是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經吃糠咽菜、不計報酬，上得到了老板的完全信任，下與經銷商有著極為密切的聯系，逐漸擁兵自重。由于企業集團有很多事情需要阿里應對，阿里決定在A公司設立銷售總監崗位，協助他管理銷售部。于是就有了以下故事。 第一任銷售總監是原行政總監李總。李總跟隨老板十年，在強勢的老板面前，能夠承上啟下，在復雜的環境中游刃有余，功力不凡。老板認為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執行自己的意圖，這就夠了。各大區經理在老板阿里的高壓下，只得向形勢妥協。向李總表示配合和妥協。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板阿里讓李總做主，不必他親自審批。有費用，市場就會好做。李總手里有了權柄，大區經理們趨之若鶩。李總是一個非常謹慎的人，有了權力也不會沒有節制，老板阿里也正是看到這一點才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費用反而大大少于同期，這得到了老板阿里的表揚。 但各大區經理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動下，銷量開始快速下降——做給老板看。李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發了很多火，可是各個大區經理不為所動，有兩個大區經理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。無奈之下，李總搬出來老板阿里出面鎮壓，很快就擺平事端。但是老板阿里對銷售部的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統的任務就是要以最快的速度把銷量提升上來。 李總面對老板阿里的命令，面對棘手的團隊問題，只有主動妥協——用批政策的方式拉攏這批悍將。這一招非常靈驗，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。李總沒高興兩天，問題就又出來了。促銷費用給誰不給誰是個關鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當成了分贓。李總本來只有5萬元以下的審批權，可是各個市場采用多次審批的辦法，突破了這個界限。原本是要控制費用，可是到了月底，費用反而嚴重超支。這其中存在嚴重的貓膩，地方大員們與經銷商勾結起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。看到這種情況，李總知道已經干不下去了，趁著老板阿里還沒發脾氣，抓緊提出辭呈。李總在妥協中失控而敗走麥城。 第二任銷售總監王總是老板阿里的外甥。老板看到了這個情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調來了自己的外甥王總為銷售總監。王總在負責老板的另一個產業，是個有魄力的人物。他曾經在營銷一線歷練多年，也一直密切關注舅舅的公司，他有決心解決這種銷售部混亂的狀況。王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個人員，對區域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經理堅決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰。王總強勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認為這是隊伍開始分化，整頓已經初現成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當然渴望把握變革的機遇。 在一些營銷分公司，大區經理苦心經營多年，屬下人員和這些經理都有著千絲萬縷的聯系，本身就是利益共同體。總部準備向他們的經理動刀的時候，很多員工拼著這個工作不要，也堅決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅決打散，同時安排自己培養的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。經銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動參戰，態度十分強硬：有幾個經銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向阿里老板告狀。一些經銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯系。經銷商是公司最為寶貴的資源，阿里老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復了原狀。 第三任銷售總監阿鄧空降A公司。銷售部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著銷售總監。阿鄧通過獵頭公司出現在A公司總部的時候，剛剛出現了一次惡性打架事件：兩個業務員因為口角引發了肢體沖突，結果引發各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當事人被開除，影響卻非常惡劣。上任時，阿鄧一直小心翼翼，避免介入任何紛爭，遠離斗爭的漩渦。阿里決定成為爭取成為一個游戲規則的制定者。阿鄧的做法是：1．獨自上任。阿鄧清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，阿里老板也不會讓一個外來勢力取得控制權，即使阿鄧能夠站穩腳跟，也會被劃為新的一個派系。2．不偏不倚。入主之后，先了解情況，維持現狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯系。連同人談話的時候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。3．掌握各大區掌門人的長短之處。作為一個新人，首先是謙虛，讓這些各大區經理感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學習為主，因為即使是大區經理的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。4．依靠老板阿里，多多溝通。作為一個空降兵，阿里的權力基礎就是老板阿里的信任，所以一定要與老板阿里溝通，只有和老板阿里站在統一戰線、保持相對高度，才能領導好各大區經理。5. 建立競爭平臺。阿鄧讓老板看到了問題的源頭：當前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統動蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費用的目標。對這個問題老板阿里非常感興趣，溝通了很多細節。在老板阿里保證全力以赴支持的前提下，營銷系統的考核機制開始調整，逐步完善，考核指標綜合性。1）．把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據住一些成熟市場，而空白市場無人開發的情況。2）．增加考核費用指標，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節約。這正是老板心中所想，在動員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規則，整個考核結果的獎懲力度沒有太大（每個月的差別不超過1000元）。但是到了年底，老板根據表現發紅包的時候，差別就達到了好幾倍（數額是保密的），讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。一年過后，當形勢穩定后，考核又加了很多項，更加完善，而考核結果不但和經濟利益掛鉤，而且和職務也有了聯系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進的員工，制度終于發揮了權威性。 阿里在日常銷售管理中還采取以下做法：1．將選兵，兵選將。是志同道合的就讓他們在一起，樹立起榮譽感。讓他們在一起成為團隊內的小團隊，培養起凝聚力和戰斗力。經理就是這個小團隊的核心，對所招收的人負有全部責任。這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經理的關系再好，可是連累整個團隊的業績，同樣也會被排斥。2．設立團隊名次。評價業績的時候，不以個人為基礎，而是一個銷售團隊，對于團隊進行評選，讓老板阿里來頒獎，激發大家的榮譽感。3．更為有效的學習。過去強調的幫扶傳帶，老業務帶著新業務學習，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團體之間展開競爭，強烈的團體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團體成員自我提高。4．清除害群之馬。對那些態度上不認同整體，又對企業和部門發展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的銷售骨干，利用合適的機會也進行瓦解和清理。5彌補管理漏洞。由原來重審批轉為現在的重結果、重過程。云南市場是公司的重點市場，銷量排名前5，大區經理和老板阿里關系很好。但是在一次活動中，報銷的店招費用達到30多萬，可是審核后發現只有10多萬元。審查結果報到老板阿里那里，大區經理直接被清退。6．利用辦公軟件完善管理。網絡化辦公讓整個管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費用直接打入經銷商賬戶，加上部門的監控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。7．監控大區經理工作內容。 大區經理的權力得到明晰化，工作內容甚至分解到每一天，其它部門從各個方位進行監控。既要保證經理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態。通過一年多的努力，在老板阿里的支持下，員工抱成團與公司對抗的現象杜絕了，工作似乎在更容易開展，銷售部的風氣似乎重新恢復正常。A公司的銷售管理順利地進入了規范化管理時代。但阿里老板疑惑的是銷售目標沒有明顯的提升，而利潤目標卻在下降。 討論問題： 1， 案例中前兩任銷售總監的失敗之處在哪里？ 2， 您認為阿鄧作為空降的銷售總監，其成功之處在哪里？其可能失敗的之處在哪里？ 3， 假設您來任A公司的銷售總監，您會怎樣做？ 黃德華老師點評： 第一任銷售總監李總失敗之處把銷售管理混同為行政管理，不懂得銷售與銷售隊伍。 第二任銷售總監王總失敗之處不懂得銷售組織戰略及其變革管理，火氣與剛強過重。 第三任銷售總監阿鄧成功之處在于其以柔克剛，并懂得銷售組織變革管理。獨自上任、不偏不倚、了解大區經理的長短處、經常與老板溝通、抓住老板感興趣的問題、建立競爭平臺、設立新的考核指標等。其可能的失敗之處：“將選兵，兵選將”的做法容易形成新的內耗與小軍閥，云南大區經理被清退似乎理在阿鄧這里，但是這種清退方法實際上會被銷售隊伍理解為阿鄧借政策違規清除異己。監控大區經理工作內容，過于細密繁瑣，大家都會采取“但求無過”與“欺上瞞下”的對策。阿鄧雖然解決了員工明顯抱團對抗現象，但是產生了員工暗里抱團對抗的現象。 如果我是A公司的銷售總監：1，會采取阿鄧的成功做法。2，會采取與大區經理一道就“銷售戰略、銷售規劃、銷售薪酬、銷售HR、銷售輔導、銷售評估”等銷售隊伍管理的剛性問題進行多方面的溝通，通過群體力量來推進銷售組織戰略及其變革。3，每月拜訪2-3個大區，與各個大區的銷售隊伍進行溝通，與各個大區的經銷商進行溝通。4，引導各個大區來制定“銷售指標-區域-薪酬-晉升發展”等游戲規則。5，促進與塑造“積極奮進、合力發展、強者更強”的銷售隊伍文化。 黃德華：知名管理學家、高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優秀學員、浙江大學EMBA優秀畢業生、中國銷售隊伍研究專家、中國創業搭檔研究專家、中國繼任管理研究專家、中國領導力風格研究專家、國際勞工組織KAB創業教育培訓講師、浙江大學等數家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創業搭檔、接班人管理、領導力等領域的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷；擁有一流大學的教育背景，先后畢業于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。目前在《銷售與市場》、《人力資源》、《商界評論》等雜志發表論文60多篇，培訓行業主要有：醫藥、生物、保健品、化工、IT、互聯網、電子器材、紡織、建材、汽車、園林種苗、機械設備、煙草、培訓、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com