銷售隊伍的降薪也是個技術活 黃德華 案例：阿里服裝企業(yè)的總經(jīng)理在春節(jié)后的第一次銷售會議上宣布，由于公司業(yè)務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經(jīng)服裝企業(yè)相關領導研究，決定將所有服裝銷售人員的工資下調(diào)30%。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發(fā)生什么意外情況，老總以為這件事情也就這么過去了。第二天，剛進辦公室，秘書就送來了7個分公司(辦事處)經(jīng)理的集體辭職報告。老總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現(xiàn)在怎么能說翻臉就翻臉呢?真是“狗掀門簾——全憑一張嘴!” 這幾年公司哪點虧待過他們啊?公司每年給他們每人最少都在40萬以上，還都配了20萬以上的轎車。現(xiàn)在不是經(jīng)營出現(xiàn)問題了嘛!怎么就沒有一點忠誠度呢?要走都走吧!可轉(zhuǎn)而一想，7個經(jīng)理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半?事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，老總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……阿華服裝企業(yè)的經(jīng)營也出現(xiàn)了和阿里服裝企業(yè)同樣的被動局面，服裝企業(yè)營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現(xiàn)的危機。公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市服裝企業(yè)經(jīng)理人員及以上級別的銷售干部召集起來，開研討會。重點是討論經(jīng)濟危機給當前行業(yè)和企業(yè)帶來的威脅，公司如何平穩(wěn)度過當前所處的危機。會上，總經(jīng)理與董事長分別做了開場發(fā)言，充分肯定了各級銷售人員給公司創(chuàng)造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過難關。公司根據(jù)大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35%，城市經(jīng)理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%。在會議結束晚宴上，董事長與總經(jīng)理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。阿華服裝企業(yè)的降薪政策得到順利實施。阿里服裝企業(yè)和阿華服裝企業(yè)目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業(yè)管理風格的體現(xiàn)。阿里服裝公司管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)主意向為主導的強勢管理，這種管理風格是需要付出代價的。 黃德華老師點評：阿里的降薪帶來了銷售隊伍的動蕩，阿華的降薪帶來了銷售隊伍的士氣低落。降薪無論采取什么方法或技術，都將面臨人類的棘輪效應與卡尼曼損失厭惡效應帶來的惡果，尤其是對工資而言。 所謂的卡尼曼損失厭惡效應，就是在可以計算的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂，痛苦讓人記憶猶新。降低工薪（工資）的行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策或經(jīng)濟危機的外部理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。而且痛苦的銷售員一有機會就會報復公司。銷售員痛苦后就會把責任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰(zhàn)略目標。 所謂的棘輪效應，就是只上不下，調(diào)高容易，調(diào)低難。就象棘輪一樣只能前進，不能后退。調(diào)高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調(diào)高容易，如果把銷售人員的基本工資調(diào)低，銷售人員因厭惡損失而都反對，調(diào)低很難。如果公司持續(xù)增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。 解決方案就是成立薪酬委員會，由各方代表組成。把銷售隊伍的收入分為：工資、提成、獎金等部分。工資保持不變，而提成系數(shù)或獎金系數(shù)有所變化。設計符合人性的銷售薪酬與銷售激勵體系，促使它們具有銷售戰(zhàn)略目標的導向性與激勵性。做得越多，有可能會獲得更多的收入，而且有可能超過經(jīng)濟危機前。這樣企業(yè)的銷售才有可能在經(jīng)濟危機中成長，而不會銷量萎縮。同時給銷售隊伍進行培訓，以提升他們的銷售技能與銷售效率，他們就會感覺到公司不會借經(jīng)濟危機減少其收入，而是從提升銷售技能方面幫助他們獲得更多的收入。