【課程背景】

有人才有可能！人才是企業的第一戰略資源。在各生產要素中，人才具有的特殊價值和其具有的主觀能動性，決定了人才在企業經營管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的對人才進行選育用留，成為企業管理的核心工作。

人才價值工程的開展涉及到企業的各個部門，對人力資源從業者而言，更是其核心職責之所在。本課程的設計旨在幫助人力資源從業者全面提高人力資源相關理論與實戰技巧，使HR真正成為企業的戰略伙伴。

【課程對象】

企業人力資源部分管副總、總監、經理、主管及相關HR專業人員。

【課程收益】

借助于講授、案例分析、錄像分享、角色扮演等多種培訓方法，幫助學員全面掌握人力規劃與工作分析、招聘面試、培訓體系、薪酬體系、績效管理、員工關系與用工風險等方面的關鍵操作要點以及彼此之間的銜接關系。

本課程不僅提出并強化了人力資源的部門的服務和咨詢的新定位，還為人力資源部突顯績效清晰地指明了方向。

【授課方式】

l 啟發式教學 — 充分調動學員的積極性，強化學員的創新性和主動性；

l 案例式教學 — 講解式案例和討論式案例相結合，強調分享研究；

l 互動式參與 — 融知識于學員體驗中，行為再復制以強化實踐應用；

l 強化文化式 — 從學員思維形式上、心智模式上將企業文化融入知識；

l 情境教學式 — 角色互換、情境模擬、團隊游戲式的知識傳遞。

【授課風格】

l 激情四射的演講，幽默風趣的表現、見解犀利的言辭；數千家大型企業集團管理咨詢與培訓經歷，數萬學員見證，確保您能夠立即學以致用！

【課程大綱】

第一單元  人力規劃與工作分析

n 制定企業人力資源規劃的基本程序

u 戰略分析，信息收集

u 現狀核查，人力盤點

u 定性定量結合，供求預測

u 編制總規劃與分項計劃

u 評價執行，后續修正

u 專題討論：如何確認部門人力編制的合理性與必要性？

n 工作分析

u 工作分析的常用四大方法

u 實戰分享：某企業工作日志寫實的咨詢案例

u 企業編制崗位說明書的兩個誤區

u 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

u 工作標準編制的三大原則

u 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

n 崗位價值評估

u 職位評估體系中：價值評估指標的一般要求

u 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

u 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

u 職位評估結果的運用-----如何編制《職位分類等級表》

u 實戰分享：某企業崗位評價創新流程的咨詢案例

n 任職資格設計

u 勝任力素質模型----ASK模型

u 基于能力素質模型的【崗位任職資格設計】

u 關鍵行為事件(典型樣本)訪談法

u 員工能力素質評估的簡易處理-----360度小組法

u 實操咨詢方案：如何開展『技術人員』的技能等級評定

第二單元  高效招聘與面試技巧

l 常見招聘面試方法和適用場合概述

n 職業心理測試：職業興趣、職業人格、通用能力等

n 專業能力測試：崗位專業筆試、專業技術能力考核等

n 主題演講答辯：反應能力、口頭表達力、心理抗壓素質等

n 文件筐測試：考察計劃、組織、決策及書面文字能力等

n 無領導小組討論：沖突處理、決策力、影響力，團隊意識等

n 管理活動游戲：解決問題、人際溝通力、團隊協作等

n 角色場景模擬：模擬工作對話、模擬專題會議、案例分析等

n 結構化面試：一對一，多對一，多對多等

l 結構化面試體系實戰解析

u 第一步，招聘需求分析與確認

u 第二步，招聘渠道建設及運用

u 第三步，人員甄選及面試考察

u 第四步，面試評價及背景調查

u 第五步，錄用跟蹤及招聘評估

n 專題分析：如何開拓更多的招聘渠道，吸引外部人才？

n 結構化面試中常見的七大類型問題

u 背景式題目；

u 意愿式題目；

u 專業式題目；

u 情景式題目；

u 壓力式題目；

u 智能式題目；

u 行為式題目；

n 人才甄選考察要素的精準面試實戰

u 執行力

u 學習力

u 責任心

第三單元  目標管理與績效考核

u 學員討論：績效考核與績效管理的區別?

u 績效管理六步法之邏輯關系

n 1、績效目標設立

n 2、全過程數據記錄

n 3、全過程行為糾偏

n 4、績效評分

n 5、績效面談

n 6、實施管理改進

u 成功考核的三層標準境界

u 核算工資獎金,獎罰公平

u 實現共同目標驅動

u 持續管理改進

u 小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經驗分享？

u 企業推進績效考核的常見問題與對策分析

u 平時沒有數據記錄的習慣，考核沒有客觀依據,如何解決?

u 對于團隊績效考核結果反映出來的績效問題，如何建立一套針對性的績效改進體系？

u 不同部門考核標準不同，多做多錯,少做少錯,內部不公平如何解決?

u 如何規避中層經理的“好好先生”，甚至于“滿分主義”？

n 課堂練習：績效考核量化表模板編制技巧

n 專題討論：如何確保績效管理有效執行

第四單元  薪酬激勵體系設計

l 薪酬的總體范疇

l 全面薪酬體系----“321模型”

u 如何通過薪酬調研實現“外部公平”

u 如何通過崗位價值評估實現“內部公平“

u 如何通過績效考核實現“自我公平”

l 典型人員的薪酬結構體系設計

u 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點

u 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點

u 三、銷售業務人員的薪酬體系設計要點

u 四、行政支持人員的薪酬體系設計要點

u 企業薪酬激勵常見問題與對策技巧

u 問題一：如何理解操作“薪酬保密”？

u 問題二 ：針對空降兵（如高層、特殊人才等），如何開展薪酬談判？

u 問題三：歷史原因導致類似崗位的新老員工工資不公平，如何應對？

u 問題四：績效考核與浮動薪酬、以及年度調整方案如何設計？

第五單元  企業培訓體系建設

n 企業培訓體系建設的六大誤區

u 培訓管理制度不完善

u 培訓運作不規范

u 課程建設不系統

u 培訓管理系統不完善

u 培訓期望值過高

u 培訓講師隊伍不穩定

n 如何開展培訓體系建設

u 培訓需求分析： 討論：如何開展培訓需求調研？

u 培訓計劃與預算： 討論：如何向上級領導申請更多的培訓資源？

u 培訓組織與實施： 討論：ASK不同類型的培訓活動如何開展？

如何改變影響團隊 “A態度”？

u 反復洗腦：主動經常宣貫，影響員工理念；

u 讀書分享會：每季度每人一本書學習；

u 身邊榜樣故事：樹立正向典型，強化內部強化正能量；

u 落地工具：節操幣考核

如何訓練團隊必備“S技能”？

u 主動制造與技能提升相關的實踐鍛煉機會：

u 成年人的721學習定律；

u 標桿員工實務經驗技巧的復制推模；

u 定期專題的綜合技能比武PK

u 落地工具：OJT輔導口訣

如何培訓員工應知應會 “K知識”

u 系列培訓+定期考試（員工分享，專家面授）；

u 讓員工內部輪流講課（知識點OPL訓練）；

u 案例分析會：針對工作實際問題，舉一反三，以點帶面；

u 落地工具： 專業技能四分圖

u 培訓考核與評估

一級評估—學員現場反應

二級評估—課程知識記憶

三級評估—員工行為轉變

四級評估—團隊業績提升

第六單元   員工關系與用工風險防范

l “員工關系管理"的處理重點----如何預防控制危機

n 正確引導：員工維權意識與法制意識的“蘇醒”；

n 規章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）

n 如何跟員工做有效的約定（有始有終，及時反饋，關鍵事件）

n 如何跟員工宣貫規章制度及確保執行

l 重新認識新生代95員工關系的時代背景

n 物質保障充分，精神內心脆弱，敏感易變

n 生活、工作與移動互聯網完全融合

n 向往自由平等，組織去中心化

n 渴望立即反饋，不確定性的游戲式管理

ü 老員工：如何喚醒不在狀態的老員工

l 對策研討：老員工的工作狀態差的典型因素

l 個人職業發展遭遇瓶頸；

l 薪酬收入與新員工對比不平衡；

l 默默付出缺乏成就感，沒有“被關注、被看見”；

l 長期從事同樣工作的職業倦?。?

l 家庭負擔+中年危機，生活與工作無法平衡；

l 考核制度不規范，屢教不改的老油條；

ü 優秀明星員工：如何確保【優秀明星員工】的穩定性

l “對企業忠誠”？----以前可以，現在很難！

l “對企業忠誠”轉變為“對職業忠誠”

l 案例分享：日本蔦屋書店如何留住設計師精英

第七單元  HR角色定位轉型：與決策層、平級部門高效協作

u 人力資源管理的角色突破轉型：631---262

u 業務導向的HR戰略轉型：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）

u 【戰略參謀】：面對領導---如何做好決策層的參謀？

u 主動建設性反饋文化，帶著解決方案見領導

u 作好職業榜樣表率，堅守職場倫理

u 堅持結果價值，先有功勞，再談苦勞

u 【績效伙伴】：面對平級---積極協作業務績效伙伴？

u 擁有“同理心”，求同存異

u 【雙核大腦】主動切換，先處理心情，再解決事情

u 面對意見分歧，用【第三選擇】達成合作共贏

u HR戰略轉型：思維突破，回顧簡單

u 關注客戶需求為起點、幫助業績提升為終點

u 系統化、全局化、戰略化思維的彈性工作

u 適時適事適人為原則，而非迷戀最佳管理實踐

課程總結：HR變革經驗分享與討論交流