引言
喧囂的時代，更需要傾聽大師的聲音。以虛擬訪談的方式，力圖呈現德魯克穿越時空的洞察。所有內容，均摘錄自德魯克的著作。斯人已逝十周年，時時潛心學習，是最好的紀念。
全文分為“今日的挑戰”、“變化的趨勢”、“未來的組織 ”、“未來的管理”、“時髦的陷阱”五個篇章。盡管反復研讀所有著作，但老先生的思想博大精深，文中不當之處，責任皆在編者。
下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的關鍵資源，知識工作者將成為主要的勞動力。
250年前，一場工業革命早就了今天永久性的大型組織。這些組織以體力勞動工作為主。現在，知識工作和知識工作者出現了，并成為知識社會和知識經濟的“資本”。這是一項重大的變化，可以跟工業革命造成的變化等量齊觀，甚至可能造成更重大的影響。
出現“知識產業”、“知識工作”和“知識工作者”這些名詞，也不過是最近40年的事。最初是在1960年左右，分別由不同的人同時創造出來。第一個名詞是由普林斯頓大學的經濟學家弗里茨·馬克盧普提出的，另外兩個名詞則是我自創的。現在每個人都會用這些詞，但幾乎沒有人理解這些概念對人的價值觀和行為、對人的管理和提高其生產力以及對經濟和政治的影響。不過有一點很清楚，就是正在出現的知識社會和知識經濟，將會跟20世紀末的社會和經濟截然不同：
從整體而言，知識工作者是新生的資本家。知識已經變成關鍵且唯一稀缺的資源。
知識工作者必須進入組織，因為組織可以把各種知識工作者集合起來，使其應用各自的專業追求共同成果。但是反過來，組織也需要知識工作者。因此，知識工作者把自己看成是“專業人士”，而不是“雇員”，與那些聘請他們服務的人平起平坐。知識社會是由初學者和資深者構成的社會，而不是老板和下屬構成的社會。
后資本主義社會最基本的經濟資源，也就是經濟學家常說的“生產資料”，將不再是資本、自然資源（經濟學家稱為“土地”），也不再是勞動力。無論是現在還是將來，它一定是“知識”。主要用來創造財富的源泉不再是生產所需的“資本”，也不再是“勞動力”，而二者都是19世紀和20世紀經濟理論強調的兩極，無論是古典主義、馬克思主義、凱恩斯主義還是后古典主義，均是如此。現在，價值由“生產力”與“創新”來創造，二者都將知識運用于工作之上。在這種知識社會中，其主導力量一定是“知識工作者”，正如資本家之道如何將資本用于生產一樣，他們是懂得如何將知識用于生產的管理人、專業人士和雇員。
知識是今天唯一有意義的資源。傳統的生產要素，如土地（自然資源）、勞動力和資本，雖然至今仍未消失，但它們已經處于次要地位了。現在，只要有了知識，土地、勞動力與資本就會紛至沓來。
一百多年以來，所有發達國家都逐步進入以組織的雇員為主的社會。現在，這種趨勢自己發生了倒退。以美國為首的發達國家在組織與為組織工作的個人二者之間的關系上和在不同組織之間的關系上正在迅速地進入網絡社會。要在這種新型的網絡社會中進行管理，我們需要不同的行為、技巧和態度。
我們看到，越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業的數目增加，外包業務成長，各種各樣的聯系都在增加。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工，我聽過這樣一個預測：在未來的幾年內，為組織工作的人中，包括為政府工作的人在內，不隸屬于組織的員工數量會遠遠超過隸屬于組織的員工人數。
……在我們需要投入的因素中，有越來越多不是來自我們所能控制的人員或組織，而是來自跟我們只是有某種關系的人員或組織，他們是伙伴，是我們不能命令的人。合資企業中成功的參與者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。與伙伴工作基本上是營銷工作，這意味著我們要問這樣的問題：對方的價值觀、目標和期望是什么？組織之間的關系和組織與為組織工作的人之間的關系恰好變化得一樣快……今天企業之間的關系不再以所有權為基礎，而是以伙伴關系為基礎，如合資企業、以聯合市場推廣或聯合研發為目的的少數股權投資以及各種各樣的半正式的聯盟。
伙伴關系與聯網在企業及其關系的管理上提出的要求同樣令人感到新鮮。管理者習慣于發號施令。他們習慣于從他們希望的角度進行思考，然后讓下屬接受。甚至在日本的“共識式管理”中，無論上級決定應該做什么事情，組織都應接受。大肆吹捧的“參與式管理”也是如此。
但是，在伙伴關系中，無論是與承包商、合資企業的合作伙伴，還是向對方出售少量股權的公司結成合作伙伴，我們都不能發號施令。我們只能獲得信任。這明確地意味著我們不能先問下面這個問題：“我們想做什么?”正確的問題是：“他們想做什么？他們的目標是什么？他們的價值觀如何？他們做事的方式如何？”再一次：這些是推銷關系，在推銷的過程中，我們要以客戶為出發點，而不應以自己的產品為出發點。信息革命的影響才剛剛開始露出端倪，而推動這種影響的不是“信息”本身，不是“人工智能”，也不是電腦和數據處理，而是10-15年以前人們未能預見到或談論過的“電子商務”。互聯網的崛起，使得互聯網成為全球產品和服務的主要流通渠道，甚至還成為管理和其他專業人才的流通渠道。也許互聯網最終會成為全球最主要的流通渠道。
這種變化將對經濟、市場及產業機構，產品、服務及物流，和隨之而來的對消費市場的細分、消費者行為及價值，以及就業和勞動力市場產生深遠的影響。不僅如此，這種變化對社會與政治所產生的影響會更大，更重要的是，它將完全改變我們對自己以及對整個世界的看法。電子商務在信息革命中的地位，就像鐵路在工業革命中的地位一樣，是史無前例的全新發展。而且電子商務像170年前的鐵路一樣，創造了新的熱潮，迅速改變著當今的經濟、社會和政治。在鐵路創造的心智地理中，人類掌控了距離；而在電子商務創造的心智地理中，距離已經消失，只有一個經濟體，一個市場。
今天，在大多數的企業里，送貨被認為只是一種企業的“支持”功能，是由普通辦事員負責的日常例行工作，除非出了什么重大的差錯，送貨永遠被視為最普通不過的事情。但是在電子商務中，送貨會成為和別人產生差異的地方，變成重要的“核心競爭力”。送貨的速度、質量和反應能力成為企業生存的決定性因素，即使對那些聞名遐邇的大品牌也是如此。
（總結）這些挑戰不是今天才出現的。它們各不相同。在大多數情況下，它們與今天普遍接受的和認為成功的事情格格不入，并且截然不同。我們生活在一個意義深遠的轉型期，在這個時期發生的變革，甚至比19世紀中葉第二次工業革命帶來的變化……更為徹底。……當我們面對新的現實及其要求時，20世紀行之有效的政策不再靈驗，組織和個人的觀念需要更新。
我們所說的信息革命，其實是知識革命……這意味著若要在未來的經濟和科技中保持領導地位，社會就必須承認并接受知識專業人才的價值。而今，我們正處在一個騎虎難下的尷尬局面中——既要繼續維持傳統的心態，把資金當成主要的資源，把投資者視為老板；同時又要賄賂知識工作者，給他們獎金和認股權，使他們有滿足感，繼續做我們的員工。現在（后資本主義社會），資本為雇員服務；而在資本主義社會，雇員則為資本服務。
產業工人對資本家的依賴程度遠遠高于資本家對產業工人的依賴程度。而在知識社會，所有組織對知識工作者的依賴程度遠大于知識工作者對任何組織的依賴程度。在他們開展活動的過程中，他們最有可能以這條假設為基礎，而且毫無疑問地會以它為基礎。組織的責任是推銷自己的知識型工作，以便吸引到足夠數量和高素質的知識工作者。知識工作者與組織的關系越來越是互相依賴的關系，其中，知識工作者必須了解組織的需要，而組織也必須了解知識工作者的需要、要求和希望。
公司誕生于19世紀70年代前后，一般都基于以下假設：公司是“主”，雇員是“仆”。因為公司擁有生產工具，沒有這些生產工具，員工就不能謀生。因此，雇員對公司的需要大于公司對雇員的需要。這個觀念在整整一個世紀里都行之有效，但從20世紀70年代起，它遭到了被顛覆的命運。現在通行的觀念是：知識是生產工具，為知識工作者所有，并具有高度的可移動性。這點同樣適用于高級知識工作者，如科學家；也適用于知識技術人員，如理療師、電腦技術員和法律助理。知識工作者提供“資本”，與企業主提供的資金是一樣的，兩者彼此依賴，這使得知識工作者獲得了與企業主平起平坐的地位，變成平等的合伙人或者伙伴。所有組織現在經常把“人是我們最重要的資產”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常之少，真的這么認為的組織就更少了。大多數組織的觀點仍舊與19世紀的雇主的觀點一樣，雖然他們可能不是有意識的。他們認為：與其說我們需要雇員，不如說雇員需要我們。事實上，組織必須重視推銷成員資格，就如同他們推銷產品和服務一樣，而且對前者的重視程度可能要超過后者。他們必須吸引人、留住人、認可和獎勵人、激勵人、為人服務并滿足人的需求。
在人們心中，有關人和對人的管理的基本傳統假設早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識的）。一個假設認為，為組織工作的人是下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數人要么什么技能也沒有，要么只靠初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
組織的全職雇員，即使他們從事相當低層的工作。他們逐漸成為“知識工作者”。同時，知識工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實習期過后，知識工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。
為客戶提供服務的工程師沒有工程經理更了解他們的產品，但他更了解客戶，這可能比有關產品的知識更重要。空軍基地的天氣預報員在級別上遠低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預報知識方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無是處。維修客機的機械師比管理他的、航空公司的機場經理更了解飛機的技術狀況。同樣的例子不一枚舉。
此外，今天的“上級”通常沒有做過他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況及現在許多人仍然持有的觀點，正好與現實南轅北轍。
當然，這些合作者也是“下屬”，因為他們的聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有這些所謂的“下屬”承擔起教育上級的責任，即幫助“上級”了解市場調查或物理治療法的內容、具體的程序和各自的“效果”，上級才能發號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命令。他們希望上級告訴他們，他們能得多少“分”。
換句話說，他們的關系與其說屬于傳統的上下級關系，不如說就是交響樂團指揮與樂器演奏者之間的關系。組織中聘用知識工作者的上級，通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會演奏大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發號施令和給整個組織打“分”，即規定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級的管理質量，最獨裁的上級就更不用說了。
企業越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關系的定義還指出，不能向合作者發號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要干什么”，而是會問：“對方想要什么？他們有什么樣的價值標準？他們的目標是什么？他們需要什么樣的結果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人員的理論可以解答的。與1988年的大公司相比，如今大公司的管理層級通常不及一半，管理人員不超過1/3。他們的結構、管理問題和關注點，都與1950年前后的制造公司很少類似。在這些方面，它們其實更像今天的管理實踐者和管理學者都不怎么關注的一些組織：醫院、大學和交響樂團。
這是因為，如今會有越來越多的企業建立在知識的基礎之上，成為一個主要由專家組成的組織，這些專家通過同事、顧客和公司總部提供的有組織的反饋指引和約束自己的績效。由于這個原因，企業會日益成為我所稱的“信息型組織”（直譯為“以信息為基礎的組織”）。信息滲透到了每一個角落，其影響也滲透到了每個角落。對于企業而言，如果圍繞信息構建其組織，其管理層將迅速減少，至少減少一半，通常都會減少60%。
最早、最引人注目的案例是麥西公司。麥西公司是世界上最大的農用設備和柴油機生產商，當時近乎破產，它需要進行徹底的改革。在組織方面，麥西公司是一個復雜的企業，它的總部在加拿大，生產主要是在歐洲，60%的市場是在美國。由于麥西公司的管理人員曾在通用汽車和福特公司工作過，因而該公司的組織架構非常類似于美國的汽車公司，有14個管理層級。現在，麥西公司只有6個管理層級，并且還在減少。
麥西公司認為應當用信息運作企業。在它這樣做時，發現了一個重要的事實：實際上許多管理層級什么都不管。他們不做決策。實際上他們僅僅是擴音器，放大本組織中由下而上和由上而下的微弱信號。如果一個公司能根據信息需求構建其組織結構的話，這些層級就變成多余的了。要想提高知識工作者與服務工作者的生產力，就必須對組織結構進行大幅的改變，甚至有可能需要改變成為一個全新的組織。
為了使工作運行得更加流暢，就需要對組織團隊進行結構重組，這就會導致“管理層”中多半職位的消失。在交響樂團中，數百名技藝精湛的音樂人在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無其他中層的“管理者”。這種類型的組織結構，將會成為所有（新型的）基于信息的組織中的典范。
這樣一來，我們將看到徹底的改變，不再像過去一樣只會根據職位的高低來獎賞其組織成員。未來的組織中的管理崗位只會少之又少。我們還會看到越來越多類似于小型爵士樂隊運用形式的組織，在這種組織中，樂隊的領導權隨其成員的具體任務而變，與其成員的“級別”無關，或者說獨立于樂隊成員的“級別”之外。事實上，“級別”這個詞，應該從知識工作與知識工作者的詞匯庫中完全消失，由職務一詞來取代。
組織結構的這種轉變勢必會帶來工作動機、獎懲制度、工作認同等重大問題。信息型組織將會更頻繁地采用小型自治型部門，給他們分配足夠的工作任務，使之各盡所能，充分發揮潛力。
大型信息型組織的機構是扁平化的。……在信息型組織里，知識主要是在底層，儲存在專家的腦子里。這些專家做不同的工作，有高度的工作自主權。……因此，信息型組織的工作方式是截然不同的。傳統的組織部門是標準的監控者，是進行培訓和給專家安排工作任務的中心；而未來的工作將主要由任務型團隊完成。
這一變化已經在企業研究中踐行了。在以往企業的各方面工作中，研究往往是最明確的。而現在，無論是制藥、通信還是造紙行業，傳統的研究程序，即研發、制造和營銷，正逐步被各職能領域同步進行這一方式所取代：從研發、制造和營銷所有這些職能部門抽調專家組成團隊，全程負責從開始研究到產品上市的所有環節。而這可能會成為完成知識型工作的模式。
……即使在軍事部門，傳統的固定型指揮結構，雖然在戰爭情況下是絕對必要的，但現在也開始組建專門的任務型團隊來完成特殊的工作，以此來補充傳統的組織結構。
我們必須根據具體情況來確定任務型團隊的工作安排、成員構成和領導方式。因此，正在變化發展的這種組織勢必會突破傳統的模式，甚至可能會與之截然不同。無論如何，有一點是明確的：信息型組織需要自我控制，強調個人要對互動關系和交流溝通負責。是否需要采取任務小組的形式，以及任務小組的任務、構成和領導職位，都必須逐一做出判斷，因此這個組織超出了矩陣制的范圍。但是，有一點是明確的：它比矩陣制更加需要自律，更加強調每一個人在建立良好關系和溝通方面所需承擔的責任。
除了上面的3個典型變化之外，信息型組織還有哪些特點？
以信息為基礎的組織，要求每位成員必須為組織的目標、自己的貢獻以及自己的行為負責。
這就意味著組織的所有成員必須充分考慮他們的目標與貢獻，并為兩者負責。這也意味著組織成員之間沒有“上下級”關系，只有“平級的伙伴”關系。此外，在以知識為基礎的組織中，所有成員必須能夠通過從結果到目標的反饋來控制自己的工作進程。組織的所有成員還必須自問：“此時此刻，我能為這個組織及其使命做出的主要貢獻是什么？”換句話說，組織的所有成員都必須成為負責任的決策者，都必須把自己看作組織的“管理者”。
與工作伙伴（無論是上下級還是平級）經常溝通工作目標、優先任務和預期貢獻，是組織所有成員的共同責任。此外，確保自己的工作目標能跟得上整個團隊的工作目標，相互配合、相互協作，也是組織所有成員的共同責任。
作為一名知識工作者，應充分考慮自己對組織的貢獻是什么，自己對組織所負的責任是什么。在知識組織中，無論組織成員的具體工作是什么，這都是他們所有成員應負的責任。授權的概念很糟糕。將高層掌握的權力下放給基層不是向前邁進了一大步。權力依舊是權力。要使組織有所作為，你必須用責任取代權力。
在我們討論措辭的時候，我不再喜歡用“管理者”這個詞，因為它意味著“服從”。我發現自己更喜歡用“執行者”這個詞，因為它意味著在某個領域承擔責任，不一定是對人發號施令。“老板”這個詞是在第二次世界大戰期間出現的，由于它間接地表明老板應負起指導者的責任，即在決策時支持你的人，因此它是有幫助的。
新型組織需要超越上下級的對立關系，需要加入負責人與指導者的關系。在傳統的組織（即過去100年中所經歷的組織）中，組織的骨干或內部結構是由等級和權力構成的。在新興的組織中，組織的骨干或內部結構必須是相互理解和責任。今天，有不少人在談論授銜和授權，盡管這兩個詞的意思和以前的地位和權力差不多，但已經顯示了某種進步的含義。這就意味著，對以前那種命令或控制為基礎的組織而言，喪鐘已經敲響。但是，我們更應該用“責任”和“貢獻”來取代授銜和授權。這是因為，沒有責任的權力根本就不是權力，只不過是不負責任罷了。
我們的目標是使人更加負責任。我們應該問的是“你應該負什么責任？“，而不是”你應該被授予什么頭銜？“。在以知識為基礎的組織中，管理工作并不是要讓每個人都成為老板，而是要讓每個人都成為貢獻者。現代組織是由掌握知識的專家構成的，因為組織必須是平等的組織，是由同事和伙伴組成的組織。在知識上不存在級別高低的問題；對每一個人的評價都是以對共同任務的貢獻大小為基礎，而不是以任何內在的上下級為基礎。因此，現代組織不能是由老板和下屬構成的組織。它必須成為一個有機的團隊。
由于越來越多的組織是以信息為基礎的，因此他們正在轉變為足球隊或網球雙打型團隊，即以責任為基礎的組織，其中每一個成員必須成為負責任的決策者。換句話說，所有成員必須認為自己是“管理者”。
即便如此，組織也必須有人管理。組織必須有人負責決策，否則一事無成。組織必須有人對組織的使命、精神、績效和成果負責。社會、社區和家庭可能有”領導“，但是只有組織擁有“管理人員”。雖然這個管理人員必須擁有相當大的權力，但是在現代組織中，他的工作不是發號施令。他的工作是激勵。以信息為基礎的組織絕不是自由散漫的：它講求紀律。尊重個人表現，又要求企業從一線監督員到高層管理者，都具有自我約束能力和強烈的責任感，這就是以信息為基礎的組織所需要的領導。
幾百名樂師能夠在他們CEO的指揮下一起演出，是因為他們拿的是同一個樂譜。換句話說，信息化組織需要有明確、簡單，并能轉化為具體行動的共同目標。
然而，企業沒有既定的“樂譜”……因此，信息型組織必須圍繞著目標和有組織的反饋進行構建，以便它的每一個成員都能實行自我控制。信息型組織的另一個要求，是每個人都要承擔信息責任。所謂對自己所負的信息責任，便是組織內每一個人都應該不斷地思考，自己需要哪些信息才能履行職責和做出貢獻。信息型組織也會帶來特殊的管理問題，下面這幾點是最關鍵的：
當我最初開始研究管理這門學問時，實在第二次世界大戰期間或第二次世界大戰結束不久，當時經理人還定義為“為下屬的工作負責的人”。換句話說，經理人就是“老板”，而管理則代表著級別與權力。直到今天，在談到經理人和管理時，極有可能相當多的人仍持有這種看法。
到了20世紀50年代初，經理人的定義已經改變為“為大家的業績（表現）負責的人”。但現在，我們知道這種定義太過狹隘，正確的定義應該是“為知識的運用及表現負責的人”。這種定義的改變，意味著我們已將知識視為最重要的資源。我們或許不得不完全推翻“對人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績效為目標的管理”應是理論與實踐的出發點。出發點應放在對結果的定義上，這與交響樂團的指揮和橄欖球教練的出發點是成績一樣，有異曲同工之效。
知識工作者的生產率很可能成為對人的管理的中心，正如100年前（即費雷德里克W.泰勒那個年代）這個中心是圍繞體力勞動者的生產率展開一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的人及其工作提出截然不同的假設：
（如前面所說，）企業越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關系的定義還指出，不能向合作者發號施令，他們需要被說服。
因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要干什么”，而是會問：“對方想要什么？他們有什么樣的價值標準？他們的目標是什么？他們需要什么樣的結果？”我告訴一些朋友和客戶，我們在給知識工作者認股權方面有很多經驗，特別是像我這樣活了這么大歲數的人，見得多了。經濟上的激勵機制并不能防止員工離職，相反會促使他們離職，因為一旦他們拿到這種獎金或認股權，短期的經濟利益就成為他們唯一的動力。
越常使用這種方法的企業，員工的流失率就越高。IBM、微軟等公司的離職員工，數量都多得驚人。進一步說，曾經離職率最高的兩家公司——寶潔和IBM——其離職員工都喜愛過去曾經服務的公司，但是微軟的離職員工卻痛恨微軟，因為他們覺得微軟只給他們一樣東西，那就是鈔票，其他什么都沒有。他們痛恨所有的風光都歸于公司最上層，歸于那個最頂尖的人，而員工卻沒能得到認可。而且他們覺得公司的價值取向完全是以金錢為導向的。過去10-15年里，美國很多企業用獎金或認股權方式來吸引和留住知識工作者，這樣的做法總是失敗。
有句老話，你不能只雇傭一雙手，一定要雇傭整個人。你也不能只雇傭這個人，而是連他的配偶一起雇傭。當配偶提前花掉了你曾允諾的獎金和認股權之后，員工的獎金卻因公司利潤減少而化為泡影，或股價的下跌使得認股權變得一文不值，這時，員工及其配偶就會產生不滿，覺得公司背叛了他們。因此，賄賂這些知識工作者的手段根本行不通，因為這些產業中所依靠的關鍵人才，一定希望在經濟上分享他們努力的成果，但經濟上的成果即便成熟，大概也要花上很長的時間。在這種情況下，很有可能在10年左右的時間里，以（短期內的）“股東價值”作為經營企業的首要目標和使命（即使不是唯一的目標和使命）會引起相反的效果。
這些以知識為基礎的新興行業經營得好壞，慢慢要取決于這些行業如何吸引、維持和激勵知識工作者。如果滿足知識工作者的經濟手段不再奏效的話，就必須靠滿足他們的價值觀來達成目的：給予他們社會的承認，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合伙人，而不僅僅是提供給這個員工豐厚的待遇。管理知識工作者更應基于這樣的前提，即公司對他們的需要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以離開，他們既有流動性又很自信，這就意味著公司必須采取非盈利組織對待志愿者的方式來對待和管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司的目標是什么？打算向什么方向發展？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣，公司必須把他們放在適合的位置上。知識工作者渴望繼續學習和培訓。最重要的是，他們希望收到尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業領域。知識工作者希望在自己的領域內，自己做決策。
您剛才談到，企業要學習非營利組織管理志愿者的方式？
美國管理界面臨的一個挑戰就是：如何管理知識工作者并提高其生產率。而非盈利組織恰恰可以告訴我們應該怎樣去做。要想做到這一點，我們要有明確的目標、周密的人員安排、持續的學習與培訓、目標管理和自我控制，并根據相應的責任提出高標準要求，以及建立關于績效和成果的責任制度。
當我問很多人為什么要做志愿者工作時，大多數人的回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。女童軍、紅十字會、教區教會——我們的非營利組織——正在成為美國管理界的領跑者。在戰略和董事會有效性這兩個方面，非營利組織正在做著那些美國企業界說到而沒有做到的事情。在至關重要的領域——對知識型員工的激勵與如何提高其生產率——非營利組織是真正的先驅，它們的實踐和策略將成為企業界未來學習的對象。
從組織使命及其要求開始，這一點也許是企業可以從成功的非營利組織身上學習的第一課。這使得非營利組織能夠聚焦于行動，制定實現關鍵組織目標所需的各種具體策略，創建有紀律的組織。
最優秀的非營利組織投入大量的精力去界定組織的使命，他們不會對良好愿望泛泛而談，而是聚焦于組織目標，從而使組織成員能夠明確自己的工作方向。一個清晰界定的組織使命有助于催生創意，使他人理解組織存在的理由。企業需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。當然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產資料”，即他們掌握的知識。
自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發人們產生工作的動力。人們顯然會因對金錢的不滿足感而產生消極情緒。然后，40年前，即1959年，費雷德里克·赫茲伯格在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓；他們需要看到結果。今天中國企業陷入空前的焦慮。企業的焦慮就是磚家們的機會，因此各種似是而非的觀點橫行。我們特別想聽聽您的看法。
現如今，關于“等級制度已經終結”的聲音不絕于耳。這顯而易見是不對的。任何結構都要有能拍板的負責人，即“老板”，他可以做出最終的決策，可以要求其他人遵守這些決策。當集體處于為難之際時（每個機構遲早都會遇到這種情況），所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。如果船要沉了，船長不會召集大家開會，他只能選擇下命令。如果要挽救這艘船，每個人都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪里撤退和采取什么行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。
組織實際上也有一些“原則”需要遵守。……第二條原則：在某些方面，組織里必須有人擁有最后拍板的權力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全局。
記得幾年前大家紛紛討論“取消管理層級”。我們似乎應該變成一群快樂的船員，在公司這條船上同舟共濟。但是到目前為止，這種提議并沒有變成現實，而且短期內也不會實現，原因很簡單：首先，當這條船要沉下去的時候，你不會召開民主會議，你必須下命令。需要有一個人站出來說：“別害怕，就這么辦。”若沒有決策者，你就永遠做不了決策。此外，無論從科技、經濟還是社會而言，我們的企業都在變得越來越復雜，我們比以前更需要知道誰才是最后的決策者。因此，我不想討論高層管理的消失和削弱，我想把焦點放在他們所面臨的新挑戰上。
要完成工作，命令是至關重要的。未來的首席執行官必須了解何時該下命令，何時該當伙伴。這一點并非沒有先例。J.P.摩根創立了一個由12人組成的合伙機構，然而，他仍然知道什么時候要承擔領導的角色。但是，這樣做決非易事。現在一種普遍的觀點認為，企業只有一種團隊，即小編制的爵士樂團，適用于執行一切任務。實際上，我們發現了至少幾種或十幾種非常不同的團隊，每種團隊都有自己的應用領域、局限性和困難，都需要采取不同的管理方式。
有證據顯示，現在廣泛采用的“小編制的爵士樂團”型團隊面臨的困難最多，最難實行，缺點也最難克服。除非我們確定，并很快地確定什么樣的團隊適合執行什么樣的任務，什么樣的團隊不適合執行什么樣的任務，否則不出幾年，團隊的聲譽就會一落千丈，成為“另一場曇花一現”。團隊正在風行，因此我們必須了解團隊在什么情況下才是正確的設計原則，也必須弄清楚某個既定的任務適合于采用什么類型的團隊。團隊可分為三種類型。第一種是棒球隊型團隊。在這種團隊中，每一名成員都是專家，主要以獨立的方式開展工作，而且極少離開固定的位置。醫院的手術小組便屬于這種類型。第二種類型是橄欖球隊型團隊。在這種團隊中，每一名成員也有自己的專業領域，但是每一個人都按教練的指令平行地開展工作，團隊協作則是取得成功的關鍵。醫院創傷科的急救醫療小組便屬于這種類型。第三種類型是網球雙打組合型團隊。在這種團隊中，每一名成員都會接受多個位置的培訓，并且在對團隊取得成功必須做出的貢獻方面擁有相當大的的靈活性。
團隊是工具。因此，每一個團隊組合都有自己的用途、特點、要求和局限性。
企業的管理者幾乎都堅信團隊的類型只有一種，這種信念就是導致這些企業幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。
在人們心中，有關人和對人的管理的基本傳統假設早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識上的）。“企業采取或至少應采取一種管理人的方式。”這個假設幾乎成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。
道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業的人性面》引用這個假設的次數最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：X理論和Y理論，隨后他認為只有Y理論是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題。）幾年以后，亞伯拉罕H·馬斯洛在他的著作《馬斯洛論管理》中稱，我和麥格雷戈都說錯了。他不容反駁地說，企業需要采取不同的方式管理不同的人。
我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據兼職無法抗拒。但是至今鮮有人重視。麥格雷戈有力地展現了管理工人和勞動的基本選擇。他的X理論——即對待工人和勞動的傳統方法——認為人懶惰，討厭工作，回避工作，必須用胡蘿卜加大棒的方式驅動。它認為大多數人不能自我負責，必須好好關照。相比之下，Y理論則假設人對工作有心理需求，需要獲得成就，愿意承擔責任。X理論認為人不夠成熟。Y理論從根本上假設人愿意邁入成年狀態。
然而，事情遠不如麥格雷戈的追隨者想的那么簡單。首先，我們已經了解到，Y理論本身還不完善。我反復強調如下事實：它并不是“放任縱容”。相反，我說，將責任委托給工人，以成就為目標，借此對工人和勞動進行管理，這對工人和管理者都提出了極高的要求。
Y理論的狂熱愛好者，已故的亞伯拉罕·馬斯洛指出，這一要求其實比我所理解的還要高得多。馬斯洛指出，責任和成就提出的要求太高，只有健康強壯的人方可承擔。他尖銳地批評我和麥格雷戈對虛弱者“不講人道”，在他看來，這些人無法承擔Y理論所要求的責任和自律。馬斯洛認為，即使是健康強壯的人，也需要秩序和方向帶來的安全感，弱者需要受到保護，免受責任的負擔。馬斯洛的結論是，這個世界不是由成熟的人占據的。到處都是永遠不成熟的人。
事實上，麥格雷戈最親密的朋友和弟子們都證明了馬斯洛的觀點。20世紀60年代末，沃倫·本尼斯（后來成為聲名卓著的領導力大師）試圖將紐約州北部的布法羅大學從一所古老的破敗學院變成一座一流的重點大學。他和同事們所用的方法，顯然以Y理論為基礎，只是未能賦予結構、方向和安全感。其結果讓人無限激動，但也徹底失敗。本尼斯回憶說，學校非但未能有所成就，反而缺乏方向，沒有目標，失去了控制，充滿了失敗（所以他后來去了辛辛那提大學當校長）。
從馬斯洛的研究中可得出結論：Y理論并不像許多倡導者想的那樣，是放任縱容。它絕非不加約束。它不像批評者所言，是對工人的溺愛。它是嚴厲的監控，在許多方面比它所取代的X理論還要嚴厲。它必須實現X理論所實現的結果，之后還要完成更多的成就——否則，它就是巨大的負擔，它提出的要求是人類無法達到的。（二次）大戰期間，（通用汽車）員工的工作表現，令我有耳目一新之感。每一個工作團隊都負起責任，把自己組織成一個單位來進行工作，如通用的飛機引擎制造廠或是復雜的武器生產部門，如炮彈制造和口徑測定設備等。那時，工業工程師和專業監督人員根本就寥寥無幾，所以這些幾乎沒有經過訓練、剛入行的工人不得不自行扛起責任，成為自動自發的團隊。很多實例證明，他們的生產力和表現都很優異。
發展出我后來提出的“工廠社區自治”，也就是把管理的責任交給員工、團隊小組以及一些由員工所組合的群體，讓他們來制定個別工作的結構、主要工作的表現和社區的管理事宜，諸如排班表、休假的安排、加班辦法、工作場所的安全，特別是員工自己的福利。所以在《公司的概念》里，我極力主張通用汽車公司將它的戰后雇員關系建立在工人對工作和產品的自豪感的基礎之上，主張通用汽車和整個工業界將工人看做一種資源而不是成本。具體而言，《公司的概念》建議通用汽車公司在恢復和平生產之后致力于培養我稱之為有“管理能力”的、有“責任感”的工人和一個“自我管理的工廠社區”。從此這也成為我所有管理領域著作的基調。至于我，我一直認為，有經理觀念的負責任的員工和自行管理的工廠社區是我最重要和最有創意的思想，也是我所做出的最大貢獻。不管這些概念在日本有多大的影響，通用汽車公司及其經理人員拒絕采納它們，結果使得這些概念對我所在的國家毫無影響，這是我遇到的最大和最讓我感到惱怒的失敗。
但是，如何規劃和創造負責任的員工以及自行管理的工廠，當時還沒有一點兒頭緒。從一開始我就強調，絕不能把負責任的員工、自行管理的工廠同放任自流混淆起來。但是直到十多年之后，亞伯拉罕·馬斯洛才提出了他的解決方案：Z理論。該理論明確指出：負責任的員工和自行管理的工廠要求管理層具有強大的領導、堅定的目標和準則以及高度的自律等。由于20世紀五六十年代的美國社會對這樣一套勤奮工作、高標準、自我約束的信條毫無準備，所以盡管馬斯洛作為人類心理學之父享有盛名，他的Z理論還是完全被忽視了。20年之后，人們才開始接受這類“異端邪說”，而馬斯洛的著作卻被徹底遺忘了。威廉姆·奧奇在1981年出版了一本暢銷書，書名就是《Z理論》。
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