企業績效考核之我見
在不久前曾有幸參與京城某一大型汽車出租公司的績效優化與薪酬體系的項目咨詢活動，在整個訪談過程中，對于績效考核和薪酬兩部分的訪談，使我認為原有的企業管理體系是否需要在目前的環境重新調整，以更好地適應社會環境、企業和員工的發展，雖然本項目最終的目地是幫助該企業建立bsc體系及實施。但在訪談結束整理訪談提煉過程中，心中對績效考核與薪酬方面的看法做一簡單的總結。
一、 績效考核究竟是不是以扣錢為主
在該公司中層干部及一線車隊長的訪談過程中，85%的被訪談者都認為績效考核目地或是出發點是好的，但扣錢扣的太厲害了。只看到扣錢，就沒看見過獎勵，即使有獎勵那是也不清不白的，一頭霧水，而且還不透明。另外部門之間的考核是最不可理解的，因為本部門的作業方式與其他部門完成不同，怎么能考核？考核的依據是什么？完全是以個人判斷感覺來打分。這樣的考核久而久之，就形成了“上有政策、下有對策”的方式。而且中層干部更多的時間是用在考核上，用在真正的內部管理時間上來說很少，一致認為通過績效考核后，一天的工作時間完全不夠用。恨不能分身有術。
其實，在這一過程中，我的體會是績效考核在實施前沒有做到全員溝通、理解，不能真正實現公正、公平地考核結果目標，那么在實施績效考核過程中，部門、崗位的考核指標是否建立部門、崗位的實際工作內容基礎上，這點很重要，否則這樣的考核只能流于形式。長期以往，提升不了員工、干部對績效考核的認知，也不會認知到自身工作、部門職責到底是什么，更不會對企業的發展和員工的自身提升起到激勵作用。
二、 績效考核后只重結果，忽視輔導
雖然該公司通過績效考核方式，在一定的時間內提升了企業運營效益，同時也給中層干部增加一定比例的薪酬。但實際的結果如何呢？
在中層干部的訪談中，90%的被訪談者一致呼吁調整績效考核中出現扣分嚴重的項目安全運營分值，一方面是指標分值不夠扣，比如，司機違章扣一分，每個車隊長管理200多司機，假設有10%的司機本月違章了，在車隊長的月度績效考核表中，安全運營這一項就是0分。被訪談人強調司機違章這個因素不是車隊長能夠掌握的，不過車隊長會努力督促司機不違章和遵守交通規則，因為安全運營的考核重點應是無特重大交通事故，而不是交通違章。
通過這個現象，說明績效考核在制定相關指標和分值的過程中，應能分得清具體指標孰輕孰重，同時相應的分值也應有所調整，分值調整的關鍵是以不同職別層次所擔當責任來劃分，而不是把高層該承擔的責任下劃到中層甚至是基層這一層面。
同樣，對績效考核結果應予以輔導，輔導的目標就是以如何提高考核項目分值，也就是說通過什么樣的方法來提高考核項目的工作水平和處理問題的技巧。如果沒有輔導那也就是失去了考核的意義，即使輔導不充分，那對考核的運用將起到反作用。
三、 bsc對績效的幫助是什么
bsc就是平衡計分卡，能有效幫助解決績效考核過程中所出現的一系列問題，更包含上述兩方面問題。
那我們來認識一下什么是bsc?
平衡計分卡體系構成
一是戰略地圖；二是關鍵績效指標（KPI）；三是行動計劃；四是同戰略、戰略目標和指標跟蹤回顧相配套的績效考核體系。
四者之間的關聯性是：不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理
平衡計分卡的核心思想：以“描述戰略”、“衡量戰略”、“管理戰略”為主線，結合企業生產經營實際，總結提煉出關于企業如何推進綜合平衡計分卡的操作步驟。
平衡計分卡：
1、 財務構面
從財務的角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者；實現股東價值的最大化？由此產生的第一類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數，這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量公司創造股東價值的能力。
2、 顧客構面
為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關注于我們的利益相關者---顧客，關注于我們的市場表現，因為向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存，顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標如評價指標，就能保證企業的工作都會有成效。
3、 內部運營構面
為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內部運營角度來思考：我們應具有什么樣的優勢？我們必須擅長什么？一個企業不能樣樣都是最好的，但是它必須在某些方面滿足生產顧客需要產品的機能，在某些方面擁有競爭優勢，它才能立足。把企業必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業就能練出過硬本領。
4、 學習和發展構面
為了提升企業內部運營的效率、滿足顧客、持續提升并創造股東價值，企業必須不斷成長，由此，圍繞組織學習與創新能力的提升，對“人”的管理設定學習和發展類指標，其意義在于衡量相關職位在追求運營效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中得人員競爭力。學習和發展類績效指標來評估員工管理，員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。
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