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所謂理念的匹配性，是指制度中所依據(jù)和植入的理念，與員工愿意接受的理念要能夠匹配。或者說(shuō)，至少員工在理性上，能夠認(rèn)可制度中包含的理念。我們平時(shí)說(shuō)：“先進(jìn)的制度，不一定是好的制度；適合的制度，才是真正好的制度。”這里“適合”就是指的理念的匹配性。有的企業(yè)從大學(xué)教授、先進(jìn)企業(yè)或咨詢公司那里學(xué)到了很先進(jìn)的制度，但是，使用效果卻不理想；有的企業(yè)，看制度上去很“土”，卻能產(chǎn)生很好的效果。其中的原因，很大程度上是理念的匹配性問(wèn)題。 在海爾企業(yè)文化中心，有一張已經(jīng)發(fā)黃的稿紙，上面寫著13個(gè)條款，據(jù)說(shuō)，這是張瑞敏到海爾后頒布的第一個(gè)管理制度文件。在這個(gè)制度文件中，赫然寫著“不許在車間大小便”。幾乎所有參觀的人，對(duì)這一條無(wú)不表露出驚訝、疑惑甚至困惑的神色：堂堂海爾，為什么制度的起點(diǎn)竟然是這樣的？ 當(dāng)我們對(duì)海爾13條出臺(tái)的背景進(jìn)行研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中深藏著管理的玄妙。 1984年，在張瑞敏剛到海爾時(shí)，看到的是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠：?jiǎn)T工領(lǐng)不到工資，人心渙散，在廠區(qū)打架罵人的、隨便偷盜公司財(cái)產(chǎn)的、在車間隨地大小便的現(xiàn)象比比皆是，公司一年換了四任廠長(zhǎng)，前三任要么知難而退，要么被員工趕走。怎么辦？張瑞敏按照他獨(dú)特的理念做出了一系列預(yù)料之外又在情理之中的事：首先想辦法從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢，為每一個(gè)員工發(fā)了一個(gè)月的工資。此舉令所有員工深受感動(dòng)，也深感意外。正在大家議論紛紛、東猜西想的時(shí)候，張瑞敏結(jié)合當(dāng)時(shí)的形勢(shì)、企業(yè)的狀況和員工急切盼望企業(yè)發(fā)展的心理，定出了一系列基本的規(guī)定：嚴(yán)禁偷盜公司財(cái)產(chǎn)、嚴(yán)禁在車間大小便…… 第一次出臺(tái)的制度，一共13條，每一條都不是高不可攀，相反，都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺(jué)“不應(yīng)該”違背，因此，制度本身具有了極強(qiáng)的可執(zhí)行性。更重要的是，張瑞敏沒(méi)有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個(gè)違反制度的典型行為，發(fā)動(dòng)大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴(yán)格的制度……在這種管理制度下，每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個(gè)理念，以理念為依據(jù)，再制定更多的制度。結(jié)果是，制度越來(lái)越健全，越來(lái)越嚴(yán)，同時(shí)，文化越積越厚重，思想越來(lái)越統(tǒng)一。每一個(gè)方面都有文化的滲透和影響，同時(shí)，每一個(gè)方面都有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。最終形成了“制度與文化有機(jī)結(jié)合”的海爾模式。 其實(shí)，這一規(guī)律，早在革命時(shí)期，毛主席就進(jìn)行了成功的應(yīng)用。革命軍隊(duì)剛剛組建時(shí)，成分復(fù)雜，理念更不統(tǒng)一。結(jié)合當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)士思想水平，毛主席制定了“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”。在這11條中，也沒(méi)有高不可攀的條目，從“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”、 “不拿群眾一針一線” 到“繳獲要?dú)w公”，都是緊挨戰(zhàn)士的道德底線，讓戰(zhàn)士感覺(jué)不難做到，也應(yīng)該做到。這就保證了制度本身的可執(zhí)行性。但是，我們對(duì)每一條都嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)戰(zhàn)士們因嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律而迅速得到群眾擁護(hù)時(shí)，我們及時(shí)抓住典型行為進(jìn)行宣傳，當(dāng)戰(zhàn)士違背紀(jì)律時(shí)，我們也抓住典型行為，挖掘思想根源，使更多的戰(zhàn)士從中受到深刻的教育。通過(guò)這種嚴(yán)格執(zhí)行制度、循序漸進(jìn)的教育，使戰(zhàn)士不斷鞏固思想理念，提升革命覺(jué)悟和思想水平，在此基礎(chǔ)上，用更高的理念制定更完善的制度，結(jié)果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達(dá)到高度的統(tǒng)一。 無(wú)論是三大紀(jì)律還是海爾十三條，其成功的一個(gè)根本原因是，當(dāng)時(shí)制定制度時(shí)所依據(jù)和植入的理念與戰(zhàn)士和員工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是說(shuō)，在理性上，員工認(rèn)可制度所提倡的理念。“愿意接受”，這就是制度得以執(zhí)行的根本力量。