國內企業與國外企業的另一顯著差距是,國內培訓往往是為了培訓而培訓,帶有一定的突發性和隨意性,或者像救火一樣,出了問題才想起培訓.而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性,與企業的戰略文化相結合.
    國外優秀企業是怎樣來做培訓的呢?基本上他們做培訓的目的比較鮮明,公司有一定的理念和操作的方法,他們希望通過培訓能把這些內容統一下來,使公司的每一個員工都有一個統一的價值方向.
    每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義,比如今年要對銷售整體人員在顧問式銷售方面有所改進,對客戶的關系方面進行改進……這些內容在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來.
    培訓不是救火,不能夠等到燒起來了才想起來.要把培訓當成一個長期的企業人力資源管理項目,要根據企業自身特點確定培訓的課程和流程.
    誤區四:培訓不是治病
    許多中國企業喜歡把培訓機構比作醫生,實際上,培訓機構最合適的角色是球隊教練,因為在某種程度上,病人很被動,而隊員則有很大的主觀能動性,畢竟教練不可能代替隊員上場踢球.高水平的培訓專家并不能取代客戶的日常管理責任,而是以事實為基礎,為企業人員進行深入分析并提出具有說服力的具體建議和培訓計劃,協助企業人員去實施.
    目前,國內企業對于培訓重要性的認識越來越高,但在價值的認識上還是存在一些誤區.
    如國內企業一般都能夠理解并會積極配合培訓前期的工作,但在看到報價的時候往往會覺得很貴,而這個時候他們不太會接受這個價格.
    好的培訓是一個團隊整體去做的一整套服務,它包含的內容比較多,在這種情況下成本和價格自然會比較高.在效果評估上,要堅持從不同的層面來檢查培訓的效果,避開培訓的雷區,找到培訓的重心(比如學員在知識面上有沒有增加,在培訓后有沒有真正把學到的內容運用在工作中,在使用的時候是不是能很清楚很適當地去使用),這樣,企業培訓才能少走彎路,獲得實際收效.
    建議中國企業培訓應該與國際接軌,而且企業更應該合理聘用跨國職業經理人來提升企業自己的價值和自己企業的發展,建立一套適合自己企業與國際接軌的體系或者是標準.