講師：譚小芳
企業從技術走向管理培訓課程有哪些？
企業從技術走向管理培訓培訓講師有哪些？
企業從技術走向管理培訓內訓師哪位最權威？
企業從技術走向管理培訓方面培訓講師哪里找？
國內最知名的企業從技術走向管理培訓培訓師是哪位？
培訓時間：2天
培訓地點：客戶自定
培訓對象：企業中高層管理者
文化產業培訓目標：
系統課程，全面學習 學用結合，切實提高
超越自身，再造卓越 集聚精英，廣結朋友
課程收益
1.分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4.了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
5.掌握與領導溝通的方法技巧
培訓背景：
——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《企業從技術走向管理培訓》課程您將學習到:以華為實戰經驗為背景的實務性課程。
本課程基于大客戶銷售與項目運作過程中常遇到的一下各類問題而設計：
大項目銷售項目較之一般銷售活動相比難度大、重要性大、復雜程度高；
大客戶銷售過程中策略把握非常重要，如何知己知彼，策略在握，穩扎穩打；
如何發現、識別、抓住項目機會以及項目運作過程中的各類機會？
如何分析、判斷、識別、利用客戶內部的決策鏈？
項目管理人員需要哪些綜合素質和管理能力？
如何識別、塑造、掌控項目運作的優勢狀態？
如何從不利形勢到有利形勢，從有利形勢轉化為最終項目成功？
如何運用決策態度影響模型DMI進行項目運作的分析？
【文化產業——課程安排】
一、案例分析
1)討論：技術走向管理的煩惱
分析：流程管理培訓案例！
解析：流程管理內訓案例!
案例：流程管理課程案例分析！
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1)為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2)技術人員的角色定位和素質模型
3)管理人員的角色定位和素質模型
企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置
研發管理體系的10大構成要素
研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同）
有哪些技術管理職位
4)技術型管理者的角色與核心工作
5)技術人員與管理人員的特質
6)研發人員的特點
7)角色轉換過程中常見的問題分析
自己解決問題到推動他人解決問題
剛性和彈性的掌握
從管事到管人與事的轉變；
從發現問題到推動解決問題的轉變；
從好人到灰人的轉變；
從標準化到合理化的轉變；
從外方內方到外圓內方的轉變；
從自己做事到讓別人做事的轉變
從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
從追求真理到把握灰度的轉變
8)角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
9)演練與問題討論
討論：企業流程管理的八面金剛
案例：一次失敗的流程管理培訓案例
分組：如何打通企業流程管理的任督二脈？
三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）
1)習慣的價值與培養
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
過程和結果的關系
不同研發職位應完成的結果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導向對研發管理者的要求
研討：研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
點評：研發整體資源管理方法論
4)習慣之二：綜觀全局
對研發各級管理者來說全局在哪里？
綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
解決這個沖突的思路
團隊游戲規則的建立
案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
案例研討：研發團隊提倡什么，反對什么？
案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么？
研發型團隊創造性文化的建立
研發型團隊規范性文化的建立
國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析
5)習慣之三：聚焦重點
研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
討論：對研發管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
案例：李經理的工作如何聚焦重點
6)習慣之四：發揮優勢
不同的研發人員有什么優勢
是發揮優勢還是克服弱點
發揮優勢要求我們做到什么
采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢
7)習慣之五：集思廣益
小游戲
怎樣才能使研發團隊績效最大化
研發團隊合作的5種方式
因為差異（四個層次）所以要集思廣益
差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
研發沖突的原因
為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突
沖突的破壞性和建設性
沖突的狀況與組織績效
看錄象中的沖突進行討論
集思廣益經常使用的方法論
分析：流程管理培訓案例！
解析：流程管理內訓案例!
案例：流程管理課程案例分析！
四、研發管理者如何與領導溝通
1)研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
2)為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3)與領導溝通的重要性
4)無數“革命先烈”的教訓分享
5)領導的溝通類型
6)領導的溝通類型對溝通的影響
7)與領導溝通的難題（
8)與領導溝通的要點
9)高層領導喜歡的溝通方式
10)與領導溝通的方式、方法與技巧
11)與領導溝通謹慎換位思考
12)向領導匯報方式和工具
13)匯報會上領導常問的問題分類
14)為什么領導在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發的溝通信息需求
16)分辨領導的真正需求
17)要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
分享：流程管理培訓的新金科玉律！
流程管理深度剖析:疑難問題與解決對策
流程管理內訓解決之道:案例延伸與對策分析
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1)目標對我們的影響
2)個人目標和團隊目標的關系
3)如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4)研發部門和項目的目標如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發項目的目標為什么不容易SMART
8)為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9)研發工作計劃的PDCA循環
10)產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11)研發流程與計劃的關系
12)研發項目計劃制定的流程
13)PERT、關鍵路徑和GANNT
14)為什么研發項目計劃不用PERT圖
15)產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16)研發計劃與資源計劃的管理
17)資源計劃指導書舉例
18)資源實施對開發進度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！
分享：企業流程管理七方案；
分享：公司流程管理八大軍規！
分析：企業流程管理十大黃金法則
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1)常見研發組織形式及優缺點
2)如何對研發工作進行分解
3)給研發人員分派工作的原則
4)給研發人員分派工作的步驟
5)給研發人員分派工作中容易出現的問題
6)研發溝通管理的內容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
10)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發工作
12)研發執行力缺失的原因分析
13)研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
16)給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練30分鐘：撲克游戲——上中下三層互動
分享：流程管理內訓的三種武器
流程管理實戰密碼:策略?技巧?案例
流程管理培訓的知識、方法、工具與案例大全
七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發工作為什么難以控制
2)研發工作的問題管理與風險管理
3)研發工作追蹤的步驟
4)研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9)研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12)研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發部門中的“因人而異”的管理方法
分享：流程管理的24字方針
分享：企業流程管理的“三駕馬車”
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