管理的最高境界:信任管理!文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。在中國的歷史上，紅軍靠小米加步槍頂住了當時擁有最先進武器的日本侵略者，又打敗了同樣擁有清一色美式裝備的“國軍”，靠的就是我們指戰員的睿智、勇敢、堅毅、頑強與人民戰爭的“心法”的有機結合，具體到方法，我們會發現就是在軍隊里建立了“政治委員”體系，這個體系極大程度的實現了官兵無縫溝通，得到的就是上下同心，相互信任！從而激發了極大的戰斗力！ 管理就是信任。管理就是在互動中增加信任。管理就是想辦法打開信任的大門。但管理也是不斷地懲罰無信的過程。 市場調查公司Maritz最近通過調查發現，企業員工對公司的管理層懷有很深的“不信任”。調查顯示，平均十個美國人中，只有大約一個人相信他們公司的領導是有道德而且誠實的人，這就是調查的結果。只有大約12%的人認為他們的老板真的在聽他們的意見，并且關心他們；只有7%的人認為自己所在公司的高級管理層言行一致。 著名企管專家譚小芳老師 ，管理中首先要解決，但也最難解決的問題其實是信任問題。如何解決信任問題呢？我們古老的“信任非黑即白理論”-“疑人不用，用人不疑“還能夠指導我們的管理實踐嗎？據調查：有超過20%的職場人士對自己的直接上級不信任。 在調查中，能夠非常信任上級的員工只占一成多。可能有人覺得員工信不信任對管理者來說無關緊要，因為員工必須按照管理者的意愿行事。但事實是，員工對上級的信任與否決定其表現。對領導層缺乏信任，員工行為就會短期化——缺勤增加，拖延工作，準備后路，把建立對外關系看得比公司利益更重，要求短期現金報酬……這些短期行為會直接影響到團隊績效和部門效益。有些人在走上領導崗位后，就迷失在權力當中，他們控制他人，壟斷信息，對事諱莫如深，不輕易表露對人對事的看法，并且隱藏公司的經營信息。這樣做，當然可以樹立其權威，但它也會吞食公司內部的信任。 信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事。現在很多企業主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當信任產生互動，信任的力量才會產生，組織才會變得強大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。 譚小芳老師 認為，從社會資本的角度看，企業擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業的信任、合作伙伴對企業的信任、員工對企業的信任、股東對企業的信任以及社區對企業的信任，五種信任加起來之和才是企業的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業的信任又是本中之本，萬源之源。 作為一個管理者，只有值得信賴才能服眾。《論語·學而》中說：管理者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會認為上司是欺負他，就是要讓他受累呢；對待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯，否則上司就會認為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也。”) 信任是相信他人在某些方面具有相應的能力、品格或承諾的一種托付。著名企管專家譚小芳老師表示，要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的，一定是做出來的。春秋時期，商鞅在變法政策推行之時，擔心人們對他的做法缺乏信任，于是就做了一個“南門立木”的舉動，這個舉動就是為了解決人們不信任的問題的。南門立木—— 《東周列國志·第八十七回》“說秦君衛鞅變法辭鬼谷孫臏下山”中記載：衛鞅制定了變法的制度，將變法的各項條款呈給孝公，孝公等人商議停當之后，決定請衛鞅頒布變法法令。變法法令還沒有進行宣傳，衛鞅擔心秦國的民眾不相信他的變法，如果不相信就不會去奉行。于是衛鞅拿來一根三丈長的木頭(一般人都能夠扛得動)，立于咸陽市的南門，使官吏守護并下令說：“誰能夠將這根木頭挪到北門，賞給十兩黃金。” 當地老百姓去看的人特別多，但他們都覺得很奇怪，沒有誰能明白是什么意思，沒有一個敢挪動木頭的人。衛鞅說：“民眾不肯挪，是不是嫌黃金太少？”于是就把命令改了，如果誰能將木頭挪到北門給五十兩黃金。眾人越來越懷疑不是真的。這時有一人站出來說：“秦朝的法令從來就沒有過重賞，今天忽然頒布了這樣的一個令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也會有一點小小的賞賜！”于是就扛著那根木頭，一直抗到北門立在地上。跟隨他看熱鬧的百姓多的都把整個道路堵塞了。 官吏于是快速將此事報告給了衛鞅，衛鞅于是將那個人叫來了，表揚他說：“能夠聽從我的命令，你真是好人。”于是拿了五十兩黃金給到他，然后衛鞅又說：“我一定不會失信于民的。”這件事情市人競相傳說，都說左庶長令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，對他的變法就會“不即奉行”，他也知道“秦法素無重賞”，他更知道獎勵給那個扛木之人獎勵的目的就是為了讓他們“成良民，能從吾令”，讓人們知道他“終不失信于民”。預期的“市人互相傳說，皆言左庶長令出必行”的效果也達到了。今后，不管我頒布什么樣的法令，不要怪事先人家沒有告訴你清楚。 在沒有解決信任問題的事情時，商鞅竟然能夠主動造勢，自己設計出來一個讓人們信任的辦法。著名企管專家譚小芳老師表示，商鞅的確是一位解決信任問題的管理高手，事實也證明他最后的確成就非凡，即便到今天，他的很多變法依然還在起著一些積極的作用。 所以說，信任原本就是一種最重要的社會資源。我們打開水龍頭，要相信里頭流出來的水沒有毒。我們過馬路，要相信所有汽車都會在亮紅燈的時候停下來。我們睡覺，要相信屋頂不會無緣無故塌下來。我們遇事報警，要相信警察不是盜賊的同伙。沒有信任，社會就不可能存在。已故德國社會學大師盧曼(NiklasLuhmann)就說得好：「當一個人對世界完全失去信心時，早上甚至會沒辦法從床上爬起來」。 文章的最前面，我們先分享一個《莊子》里“匠石運斤”的故事：郢地有個人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蠅的翅膀那樣大小，讓匠石用斧子砍削掉這一小白點。匠石揮動斧子呼呼作響，漫不經心地砍削白點，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點也沒有受傷，郢地的人站在那里也若無其事不失常態。宋元君知道了這件事，召見匠石說：“請你試著為我表演一次。”匠人說：“我曾經能夠砍掉鼻端白粉，即使這樣，但我施技的搭檔已經死去很久了。” 這是莊子路過惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里，表達了莊子對惠施的懷念。郢都人信賴石匠，才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬，并且在石匠的利斧揮動之下，面不改色心不跳，對于石匠得以發揮卓越本領，信任是必不可少的條件。它告誡人們，要以誠相托，以心相印;信賴，能夠產生力量。 這個故事非常好的說明了企業之間與企業內部的主要關系——信任。在中國，“信任”常常迷失在不切實際的浪漫化設想當中。這會導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。譚小芳老師認為，某種意義上信任是最強有力的監督，“信任就等于監督。”我們并不試圖浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非常現實的目標——完成任務。 “信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人具有相關的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任，我們無法監督，不能監督，也不應監督。現在，企業家、經理人領導大量的員工，但我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來協調他們，沒有其他的辦法。 比如，近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。 工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心。”信任的大敵是極端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務的能力，他們事必躬親，對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。其實，辯證地看——對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。 就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其講授管理課程的經歷來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從“診所”變成了“醫院”，在身份上，也從“醫生”變成了“院長”，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。 通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。 譚小芳老師認為——如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展！ 堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？ 在這里，譚小芳老師與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，使公司業績一敗涂地，到了不可收拾的地步。 眾所周知，中外企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力，關系企業的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。 員工和老板是利益共同體，不存在誰為誰工作的事情。員工是在為自己工作，員工薪水不是老板給的，而是員工在企業這個平臺上，和老板一道掙回來的剩余價值的一部分。最為重要的一點是：員工工作，他們所要的，絕不僅僅是薪水。