總體來講，企業普遍認識到人才的重要性，十分重視人才培養特別是核心人才隊伍的培養工作，但由于企業所處階段不同導致其人才培養狀況也有較大差異，總結不同類型企業如下：1、對人才重視尚停留在意識層面的企業 這類企業多處于快速發展階段，領導人認識到核心人才隊伍的重要性，但他們的人力資源管理較為粗放，多以領導者的個人魅力和經驗來管理核心人才隊伍，缺乏系統的核心人才隊伍建設方案和明確的培養指導思想、培養目標，難以針對不同的對象設置不同的培養方式和內容，基本沒有太多培養環境塑造的工作，員工主要以個人隨機學習為主，負責培養執行工作的主要是人力資源部下的培訓專員（或兼職）。具體來講，在核心人才培養上主要是以在職體驗和少量培訓，在培訓方面多以內部培訓、光盤教學、公開課學習以及少量的外聘內訓形式開展。公司尚未形成內訓講師隊伍，現有的內部講師多為未經過講師技巧訓練的業務骨干。這些類型的企業最常見，數量也最多，估計占比在50%左右。
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2、核心人才隊伍培養處于探索試點階段的企業 這類企業多接近成熟階段，企業人力資源管理較為精細，各模塊基本能夠有效運行并發揮協同效應。領導人認識到核心人才隊伍的重要性，并通過設立人力資源下的培訓組或獨立的培訓部門來推進公司的核心人才培養工作。本階段，他們最終擁有基本的核心人才隊伍建設方案和較明確的培養指導思想和培養目標，并且探索針對不同的對象設置不同的培養方式和內容，進而形成了某個獨立團隊的初步培養模式，但尚未能深入考慮核心人才隊伍培養環境的塑造問題，員工在學習中多處于被動地位，被推動著學習，學習的自主性尚不強。具體來講，在核心人才培養上主要是以崗位體驗和培訓為主，培訓已經作為員工培養的重要手段，該類企業積極探索各種培訓方法和模式，除了內部培訓、外派學習、專題研討外，還可能探討行動學習、委外培訓等方法，并且開始大量引進外部培訓講師進行內訓，初步開始內部講師隊伍建設工作，部分課程已經內化并結合公司實際情況開發了企業自己的部分課程。初步的講師隊伍基本形成，但經驗尚待強化，培訓課程體系、職業生涯規劃等方面仍有待進一步完善。該類型的企業也較多，占比估計在40%左右。
3、核心人才隊伍培養處于大力推進階段的企業 這類型的企業多處于成熟階段，企業各項管理及人力資源管理工作已達到了較高的精細化程度，人力資源管理各模塊已能夠較好的發揮協同效應。領導人已從核心人才隊伍建設中嘗到了甜頭，開始進一步加大核心人才隊伍培養力度，通過設立專門的培訓部門或培訓中心來強化核心人才隊伍的培養，但仍未上升到人才強企的階段。他們擁有較為系統的核心人才隊伍建設方案，在核心人才隊伍建設方面已經形成成熟的培養指導思想和明確的培養目標，企業能夠針對不同的對象設置不同的培養內容和方法，也一定程度上優化了核心人才隊伍培養環境，形成了一個或幾個獨立團隊的人才培養模式，員工具有較強的學習欲望。具體來講，該類企業已具備豐富多樣化的人才培養方式，并且在某些方式的應用方面非常成功，形成了自己的特色。培訓仍然是企業培養人才的重要方式，不過培訓將不再以傳統的授課為主，而是以行動學習、體驗式學習、結合工作的研討等形式開展，正在探索領導力培養的系統思路。公司的內部講師隊伍已經較為成熟，課程體系、內部相關課程教材開發的較為成熟，職業生涯規劃等也較為成熟。該類企業的數量較少，占比估計在5%左右。
4、實施了人才強企戰略的企業 實施了人才強企戰略的企業多為跨國企業、大型國有企業，少量民營企業，如三星、安利、聯想、萬科、TCL、華潤、春蘭等。這些企業將人才管理上升到戰略層面，會較為系統的考慮核心人才隊伍的建設問題，在人才培養方面有較明確的培養指導思想，培養目標也較為清晰，能根據不同的對象設置合理的培養方法和內容，也會比較關注培養環境的塑造。具體來講，這些企業除了安排學歷（學位）教育、在職體驗外，更多的還是通過培訓來實現對人才的培養。這些企業一般擁有自己的企業大學，不僅關注現有核心人才培養，還同時關注后備人才培養。在培訓手段、方式方面較為靈活多樣，有企業內訓、專題研討、外派培訓或參觀考察，在培訓過程中也會充分利用多種培訓技術，如行動學習、體驗式培訓、授課、視頻教學等。領導力開發一般都是這些企業培養公司核心人才的重要項目，同時大多公司內部已培養出了成熟的內部講師隊伍，大多培訓項目已經內化，由公司內部的內訓師承擔。部分運作好的企業除了針對公司核心人才隊伍進行培養外，還進一步延伸到對供貨商、經銷商進行培訓。總體來說，這些企業在核心人才隊伍培養方面擁有豐富的培養手段，經驗也相對較為豐富，效果也較好，但同時也有其不足，如：培養經費投入相對充足，但如何能夠獲得更好的人才培養效果；人才培養如何與企業的戰略、管理水平提升以及經營業績提升相聯系；如何進一步發掘核心人才的學習自主性等。
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