銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業務環節的管理來實現的，這些業務環節包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經銷商的管理。為保證各個環節的順暢、高效運行，實行聯銷計酬、建立激勵機制在企業界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區，應該加以分析研究。
一是要不要設置保底工資？工資實行聯銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業績表現再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業績的顯現是銷售員長期努力的結果，不一定呈現平均分布。如果企業因其暫時的業績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業是得不償失的。企業也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩定，效果會比較好。
二是聯銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現遞增還是遞減？大多數企業都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業績越顯著，企業的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業家應該摒棄這種選擇。
銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數量與質量，結合地區市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯銷計酬的依據，而且要把它作為考核銷售員敬業精神、業務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。
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