昨天，我收到公司人力資源部的一封電子郵件。主題：管理層問答。
郵件寫道：X月X日上午X點，負責人力資源工作的公司副總裁XXX將做客XX（公司內(nèi)部網(wǎng)）管理層問答聊｜天｜室，與公司成員實時對話，在線解答有關(guān)人力資源工作的各方面問題，其中包括人力資源政策與流程、組織過程、領導力、企業(yè)文化，以及職業(yè)發(fā)展。
郵件還寫道：問答全程使用英文交流……為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通，其中部分對話將使用中文交流。
我不禁為這種挖掘員工聰明才智或優(yōu)化建議的活動叫好。未來學家約翰?奈斯比特（John Naisbitt）早在多年以前，就呼吁企業(yè)重視員工的意見和建議。
“在信息社會，成功的關(guān)鍵在于信息、知識、創(chuàng)造力。”他指出，“只有一個地方可以找到這些資源，那就是在員工的頭腦中。”
可以說，員工的優(yōu)化建議，對于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行至關(guān)重要。
我所服務的這家全球化公司，至今已有44年穩(wěn)健發(fā)展的歷史，一直是全球業(yè)界的領跑者。重視員工的優(yōu)化建議，亦是她持續(xù)成長的一個重要原因。與她形成鮮明對比的是，在許多行業(yè)的老牌公司里，管理者往往反對員工的優(yōu)化建議。
英國管理大師查爾斯?漢迪（Charles Handy）在他還是一家大公司的年輕員工時，就遇到了這樣的問題：
我偶然間發(fā)現(xiàn)有些流程非常沒有效率，于是拿出了一些更好的方案，把它們交給運營部經(jīng)理，然后等著他對我表示感謝。果然，他找我談話了。
“你來這里多久了？”
“6個月。”
“你知道這家公司在當?shù)爻晒?jīng)營了多少年？”
“大約50年，我想。”
“沒錯，準確地說是54年。難道你認為你在6個月內(nèi)了解的會比我們其他人以及這54年間的前輩更多嗎？”
就這樣，在接下來的3個月里，查爾斯?漢迪沒有提過任何問題，也沒有任何想法，更不用提任何提議。
這樣的問題，不僅英國公司有，德國公司也有。三個月前我訪談過的德國管理大師赫爾曼?西蒙（Hermann Simon），就曾經(jīng)分享了一項調(diào)查結(jié)果：
2002年，在德國的17個行業(yè)中，每100名員工所提出的優(yōu)化建議，超過50條建議的行業(yè)只有7個。保險業(yè)、銀行業(yè)、交通企業(yè)、醫(yī)院和公共團體的優(yōu)化建議的數(shù)量，分別是18、12、8、7和1條。
挖掘員工的優(yōu)化建議，為什么這樣難？很顯然，就像我的公司的實踐所反證的，缺乏提出優(yōu)化建議的渠道是主要原因之一。
有些公司的確也建立了相應的渠道，但是員工并不樂于使用。這些公司需要反思的是：這樣的渠道是否便于使用？是否提供人性化的服務？
比如，由于是跨國公司，我的公司的主要工作語言自然是英語。可是考慮到中國員工英語能力參差不平的狀況，公司的管理層問答“為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通，其中部分對話將使用中文交流”。
更深層的原因，在赫爾曼?西蒙看來主要有兩個。一是各級管理者成為絆腳石。他指出，反對員工優(yōu)化建議的一個阻力常常來自于他們的上級，“因為上司常常把那些建議看做是對他們工作的含蓄的批評。”查爾斯?漢迪年青時遇到的那位運營部經(jīng)理，就是這樣的上司。
第二個深層原因，在于員工自身。有些員工的確有一些好建議，但是沒有提出來。他們對此的解釋是“那不是我的工作”或者類似的話。赫爾曼?西蒙認為這是員工缺乏主動性的表現(xiàn)。
他指出，只有那些與企業(yè)同心的員工，才會把他們的才智學問奉獻給企業(yè)。要想挖掘這種創(chuàng)造潛力，就必須挖掘處于不同產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的員工的積極性。
“調(diào)動員工的大腦，把沒用的等級層次制度拋到一邊吧。”他寫道。
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